作为中国白色家电行业的翘楚，美的电器在“为人类创造美好生活”的企业理念背景下，锻造了独具魅力的核心优势和强大的品牌影响力。美的是我国民营企业从家族式治理向现代公司治理进行制度转变，进而推动机制创新、技术创新和战略跨越的成功范例，其案例价值超越了白色家电行业竞争与发展的本身——它见证了一个时代的沧桑巨变，也是我国改革开放历史背景下民营企业通过制度变革实现蜕变、转型和跨越式发展的缩影。
2009年7月29日，美的集团掌门人何享健正式宣布从美的电器股份有限公司董事局主席的位子上退出来，由总裁方洪波接任董事局主席一职，方洪波同时兼任美的电器首席执行官(CEO)一职。美的电器上市16年来第一次更换掌门人，引起了业界的广泛关注。
平稳交接
“何主席交棒转眼已经半年时间了，董事会运作如何？您觉得有何新变化？”记者试图向美的电器董事兼董秘李飞德了解董事会运作半年来的情况。
“没有任何变化。”李飞德坦诚地回答，“公司风格、企业文化、业务流程都已经形成，公司仍然按照原来的模式运作，大家对美的以事业部为基础简政放权、清晰责任的基本运作模式的深刻理解是完全一致的，就整个公司的运作方面来说，没有任何不同。”
对于这次交接，何享健显然是经过深思熟虑的，并公布了如下理由：美的交接的条件已经具备，这是因为美的长期以来注重公司治理、企业管控、三权分立和集权与分权体系的建设，致力于建立和不断完善以责权利对等为基础的“授权经营、有效激励、内部管控”有机平衡、管理规范的现代企业管理制度。
何享健的退出与方洪波的交接，资本市场报以了鲜花和掌声——美的股价不仅没有跌，反而上涨，2009年10月27日，美的电器发布了2009年度业绩预增74%的公告，成为方洪波任职“大考”的第一份漂亮答卷。这种出人意料的结果不能不说是何享健多年来苦心经营、不断完善体制建设的结果，这种苦心培育可以追溯至美的改制之初。
1992年，在广东顺德很多企业对改制上市感到迟疑、迷茫，甚至是抗拒的时候，何享健却积极主动地接受了股份制改造的要求，很认真地执行了股改计划，一开始就清晰界定了美的的产权关系，为日后完善治理结构、提升治理水平创造了条件。
1993年美的完成改制并在深交所上市成功，开启了乡镇企业改制上市的第一例。
2001年，随着美的电器MBO的实现，产权关系进一步明晰，为公司治理的完善提供了新的契机。这一年，美的正式引入独立董事，现任长江商学院院长项兵等人陆续出任美的电器独立董事，给美的带来了新的决策机制和视野，美的电器进入了完善治理结构、改善治理质量的新时期。
进入新千年的美的，公司产值从2000年迈入百亿门槛，到现在即将冲破千亿规模，拥有三家上市公司、下辖四大产业集团，如何管控如此庞大的企业集团是美的面临的新课题。而此时此刻何享健抽身而去，给市场留下了很多想象和疑虑的空间。
职业经理人时代
何方交棒，标志着美的电器正式迈入了职业经理人掌控的新时代，但是这种局面的出现是有其必然性的。何享健从一开始就多次申明，不会走把美的发展成家族管控的路子。
如果仔细分析美的现有的董事会成员，可以发现这样的特点：现有除独董外的6名执行董事中，平均年龄不到40岁。正是这些年轻的行业新秀们在指挥运作着一个年销售收入近500亿元的大型上市公司，这在中国的上市公司中是极为罕见的。不仅如此，美的现有的核心管理层仍然是以年轻的行业新秀们在主导，居于决策最高层的董事会，主要由60、70后们掌控，现有事业部的领导，多是70后的精英们掌握，而到车间主任级别的中层，则已经涌现了一大批80后。
在今天的美的电器的董事会、监事会和高管中，没有一个人来自何氏家族，董事会执行董事成员来自全国各地。
www.liushuye.com何享健认为，企业家不能整天只想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干、找谁来干，怎么为经理人创造一个好的环境。何享健很早就开始思索如何为美的的长远发展作好制度安排，如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转。
基层的运作情况无疑最能体现制度安排的有效性。
在美的中央空调事业部的车间，记者和车间主任许鑫聊了起来，在这个拥有400余名工人的车间，一年的产值达40亿以上，平均每个工人的年产值在1000万以上，在过去3年中，这个车间的员工总流失数量不足10%，堪称珠三角企业的奇迹。作为车间主任的许鑫，向记者介绍了自己的情况，事业部对其的考核要求是“每年的生产成本要降低15%，每年的效益要提升10%以上”，这是基本的管理目标，压力当然很大，但是如果达到了目标，事业部给予其车间及其个人的奖励也非常可观，这些薪资待遇落实到每个员工上，在保障员工最低收入的前提下，技术稍熟练的员工月收入可以达到5000元。落在实处的有效激励激发了工人们的创造性，“今天想一想当时接手这个车间的时候，对当时的考核目标很没有把握，但3年走过来后，我变得非常自信，我的目标达到了！” 许鑫说。
这个车间只是美的基层的生产单位之一，而其主任许鑫只是这些中层干部中颇具代表性的一员。
何享健一直以惜才爱才著称，在他的眼中，宁可损失一百万利润的生意，也不愿意失去一个对企业发展有用的人才。
今天，美的很自信拥有全行业第一流人才，尤其感到自豪的是这些人才都是成长于美的，是美的自己培养出来的。原美的人力资源总监梁结银曾透露，美的的职业经理人95%以上都是美的自己培养出来的。相比其他行业或者企业空降来空降去，如走马灯般换来换去的高管来说，这一点是美的显著不同于其他企业的特点。
美的职业经理人最成功的代表，莫过于美的电器的新掌门人方洪波。方洪波是从最基层的面对客户的营销总监开始一步步走过来的。在众多身边人的眼里，方洪波是个非常睿智的企业家，具有中国传统商人的优点，具有超强的思考力、执行力和学习力。在生活方面又颇为讲究，经常锻炼身体、保持好的身材，也总是穿着很得体，充满朝气和激情。
美的除了对年轻人高标准、严要求之外，还给年轻人以广阔的成长空间，同时在福利方面予以充分保证。在美的中高层领导层中涌现了一批年轻有为、身价也不菲的行业新领军人物。
美的的人才标准是什么？按照何享健的话来说，美的不重用不熟悉业务的人、不重用不会做小事的人、不重用不服从大局的人、不重用不培养下属的人、不重用不善于变革的人。通过已有人才，发掘培育新人才，通过人才更新为整个机制注入新的活力，这是美的人才战略的重要内涵。
何享健曾自信地称，美的在实施职业经理人管理体制的企业中是最快的、最好的，也是最健康的。2004年，美的专门出台《职业经理人基本行为规范》，该规范以制度的形式确立了对职业经理人的约束和激励，明确了美的培养职业经理人的文化、理念，从而从制度上保证了美的职业经理人团队能更好更快地成长。
在美的电器内部，公司以开发富有竞争的创业环境，打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，推行“赛马”机制，坚定不移地实施职业经理人的管理体制和文化，规范职业经理人的职务行为与个人行为，真正建立起“能者上、庸者下”的用人机制。这种机制创造了适宜优秀人才脱颖而出的环境，不仅善于发现人才、培育人才，且辅以优厚的激励机制，确保了人才长期为美的服务的决心和意识。为了给美的职业经理人以成长的空间，何享健不止一次地明确表示，美的绝不做家族企业。
对管理人才如此，在对科研人才的发掘与培养方面，美的也倾注了大量心血。
美的历史馆展示的资料显示，1991年，马军博士放弃在国企的优厚条件来到美的，成为当时第一个走进乡镇企业的博士生，他很快带给了美的更具有科技含量的新空调产品，美的空调产品的销量由此过了亿元规模。
www.liushuye.com马军博士的加盟，带来了意想不到的双向理念更新：对美的来说，更深刻地体会到人才的重要性，对社会上很多知识青年来说，也更新了就业观念，重新认识了美的、重新认识了乡镇企业。马军的加盟发挥了巨大的带动效应，一批知识分子陆续进入美的，将个人的前途与乡镇企业结合到了一起。美的日用家电集团CEO黄健即是其中之一，在黄健看来，马军博士进美的对美的的人才引进来说起到了划时代的作用。
