路线确定之后，起关键作用的就是干部。兵熊熊一个，将熊熊一窝。20%的干部承担企业80%的责任。以上无不说明管理者的重要性。管理者管理理念如何提升？管理者管理方法有哪些？管理者管理工具如何运用？管理者需要掌握哪些管理技能？管理者综合素质如何提升？作为一名优秀的管理者，这是必须关心并回答的问题。
中国高级经理人在带领企业走向未来过程中需要借鉴的最佳管理理念和实践。今天的讲座中，我们结合中国的具体情况来探讨将会影响中国企业未来发展管理理念——管理理念在重要性上难分轩轾，但它们都是中国企业面对未来挑战、急需认真借鉴的关键要素：
日前，中国企业全球竞争力战略研讨会在京举行。中国企业“走出去”，往往不具有绝对优势，而要化比较优势为竞争优势，需要通过自主创新、提高经营水平等方面全面提升国际竞争力。尽管成绩喜人，但谭老师也指出，中国企业国际化经营水平与发达国家大公司相比，仍然有较大的差距。许多企业缺乏在经济全球化背景下的国际经营总体战略，人才和经验不足。在经营效果、风险防范、质量服务等方面都多有不足。
中国商业历史上的国际化，最早可以追溯到大约2000年以前的汉朝。张骞历经千辛万苦开通了原来一直被世人称为“玉器之路”但最近200年被称为“丝绸之路”的通向中亚、波斯湾和欧洲的道路，从现代商业角度的角度来说，就是建立了中国通过陆路和欧亚大陆各个主要发达国家的进出口贸易和物流运输。后来经过云贵、四川的“南方丝绸之路”，以及六百多年前明朝郑和下西洋建立的“海上丝绸之路”，也都是同样的进出口贸易和物流运输。
在本土：中国市场真正成为国际市场的一部分，中国企业与具有强势资本和技术的外国同行短兵相接；在海外：走出去的大多数中国企业生存与发展曲折坎坷。国际化是每个企业家和政府经济管理干部必然面对的问题，如何选择合适的国际化战略道路？如何使企业顺利融入国际化市场？如何用好国际化规则为企业服务？如何趋利避害？中国企业如何走出国门走向世界？中国企业的国际化之路有哪些行之有效的模式？著名企管专家www.liushuye.com老师通过解析大量鲜活的企业国际化案例，为走向国际化的中国企业指点迷津——
在国内市场取得成功的大陆企业，国际化是不可避免的，是企业成长与壮大的必经之路。但是在制定国际化战略时，还是应当慎重，谭老师建议国内企业必须注意以下几点：1.炼好内功，具备核心竞争力。华为国际化战略的成功之处就在于其核心的自主知识产权体系，技术过硬。2.稳扎稳打，不要急于求成。海尔初期的海外设厂方式虽然利润不高，但风险也小，同时为其积累了国际化的经验。3.了解国际游戏规则，按照牌理出牌。
我们讲跨文化领导力，首先讲一讲文化，文化就很有趣了。简单地说，西方文化是桥牌文化，是象棋文化，而东方的文化是围棋文化、麻将文化。美国人打桥牌强调的是强强联合，日本人下围棋强调的是一致对外，中国打麻将崇尚的是自摸。一方水土养一方人，文化可以给人烙下强烈的印记。西方尊崇的是规则，而东方人也讲规则，但要加个字，叫潜规则。西方文化叫摇头文化，而东方文化是点头文化。
关于文化，还有个简单的例子，就是“情”、“理”、“法”的排序，在不同国家、不同地区，它们的排序是不一样的。
如果让美国人对情、理、法三件事情排序的话，美国会把法律排第一位，理排第二位，而情排第三位。如果让一个德国人回答这个问题，他的排序显然发生了变化，德国日耳曼民族是一个非常崇尚理性精神的民族，所以一定是把理排在第一位，法第二位，情第三位。如果让中国人排序，一定会把情排在第一位，其次是理，第三才是法。这不存在对和不对的问题，这就是不同国家、不同民族的跨文化冲突。
www.liushuye.com越来越多的国内企业管理者开始重视文化障碍给企业经营带来的不利影响——在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训、网络信息搜集等方式让跨国经营者了解工作所在国的社会文化情况，已经成为一种惯例。但管理者通过这种方式对该国社会文化的了解都是“别人告知的”。这就有些不正常，因为，真正的，基于文化的了解更依赖于“亲身体验”。
用一句话简单来讲，跨文化管理是“取经”，也是“布道”。树立中国式的跨文化领导力体系是一门在企业国际化趋势下的新型管理艺术，我们不能完全照搬东道国文化，放弃优势、邯郸学步，也不能完全按照我们的思维方式行事，我们需要在国际模式中创造独特的、更先进的跨文化领导力模式来完成我们的丰功伟业。
中国经济经历二三十年的高速增长之后，已经开始发挥全球领导者的作用，而一大批有实力的中国企业在完成了足够的积累之后，开始谋求基于全球市场的领导者地位，这就为企业管理者的领导力提出了新的挑战，中国企业家亟须掌握跨文化的领导力知识和视野来装备自己。
我今天谈的话题其实跟前面的领导谈的内容都是有相关性的，中国企业现在走出国外，国际化的话题是热点。这几年中国GDP、外汇储备高速增长，中国企业走出海外，还有并购的活动也是风起云涌。汽车行业里，长安集团、吉利、奇瑞这几个集团都在争夺沃尔沃，北汽竞购欧宝，钢铁行业里面首钢、宝钢都在国外做了购并。回过头来看，中国企业在这个过程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。
我们谈中国企业家的跨文化领导力，与其提出欧美的案例，不如说说印度的案例。与许多欧美的百年企业相比，拥有140多年历史的印度塔塔集团（TataGroup）成长为印度最大、最国际化的现代企业集团，公司高达58%的收入来自海外，分公司遍布世界六大洲80多个国家。在全球经济一体化的格局之下，塔塔以创新精神引领印度和全球公司的发展潮流，成为印度钢铁、酒店、电力和航空业的奠基者，2010~2011财年的全球收入突破833亿美元。
塔塔集团的辉煌业绩，可以追溯到创始人詹姆谢特吉·塔塔（JamsetjiTata）掌管公司期间的决策。特别是，在家族第四代领导人拉坦·塔塔的运筹帷幄下，公司跻身为世界性的企业，以正直、善良、谦和的职业道德观吸引了数以万计的全球职业经理人。拉坦·塔塔不止一次地向媒体表示，经理层制度化的接班是塔塔最大的挑战，而对于他们是否姓塔塔，或者是否是印度人，则不需要看得太重。选贤任能，是塔塔100多年来从成功走向卓越的王者之道。
利润是企业的生命线，在外部需求日益减弱、市场竞争日趋激烈的形势下，高成本已经成为了企业利润的杀手。向成本要效益、向损耗要利润已是企业的共识。那么，如何控制企业的营运成本？如何从成本中合理“抠”出利润？如何进一步提升企业的效益？要解决以上问题，我们就要从成本管理讲起。
在市场瞬息万变、经济全球化的今天，要保持公司的盈利能力、发展潜力以及可持续性，我们已经不能仅仅依靠某些政策或者某种背景，因为客观规律是不以人的主观意愿为转移的。从长远来看，短期投机行为必然不能持久，旁门左道怎么可以期望历久不衰？正确的做法应该是从根本上注重公司治理的建设，尤其对于中国企业更是如此，因为中国企业面临着特殊的环境。否则，辛辛苦苦建立起来的企业可能一夜倾覆，最终“为他人做嫁衣”，岂不遗憾？
伟大的公司需要伟大的董事会。这不是一句广告，而是实实在在的商道。伟大的董事会的“伟大”之处不在于这个董事会领导公司创造了怎样惊人的利润，而在于董事会能够做到民主商议、科学决策，以员工为本、与社会和谐。好的公司治理能够在微观层面解决社会利益平衡问题，能够让资本方、管理者、劳动者和社会其他利益主体的付出得到相应的回报，通过彼此监督、制约的方式，以最小的成本达成稳定和持续的契约关系，从而创造企业的长远价值。
