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拧干供应链的8种创新模式

[类别:企业创新] [更新:05-02 11:22:16] [浏览:6848 次]

  独家企划( 供应链管理篇-1)

  拧干供应链的8种创新模式

  向供应链要效率、要利润!

  ■ 文 / 沈伟民  詹斯顿 *

  为什么在汽车市场的严峻形势下,李书福能够领导吉利,以210%的出口增长率,继续在今年1~6月领跑行业?顶着“沃尔沃”光环的吉利,还拥有什么样的竞争力?当张近东战略思想产生巨变后,苏宁电器在搭建“门店+苏宁易购+乐购仕”的三层商业结构中,如何面对激增的商品订单,如何降低和2万多家供应商的沟通成本?全球经济周期中,张瑞敏如何对海尔实施更精准的“以销定产”?要打造网上“沃尔玛”的1号店,如何避免行业最头痛的“爆仓”问题?海信电器和中远物流这对在物流链中的上下游企业,如何寻找最合适的流程简化和新合作模式?扩张中的福田汽车,如何使整条供应链的运营彻底摆脱低效的人工操作,实现向高智能的转型升级?方太如何对分销物流第三方实施管理植入?光明乳业如何独创供应链全程管控标准,让人喝到一杯放心奶?

  以上这些企业,是《经理人》遴选的2012年度供应链创新实践中的标杆。它们共同的创新价值在于:挤掉供应链中的水分,缩短供应链的长度,向供应链要效率、要利润,以冲抵外部需求低迷带来的负面影响。

  NO.1 采购:“共同体”模式

  代表公司:吉利汽车

  主要创新点:吉利从过去对供应商的单方面采购关系,变为合资/合作关系,在供应链前端,获得优质资源和成本优势。

  创新价值:在为本土关联性供应商搭桥,与海外零部件公司合资/合作的同时,吉利自己也参与其中,三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。

  创新概述:在原有采购模式上,吉利遇到了两难困境:第一,本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求,但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势;第二,加大海外零配件采购,会推高吉利的成本。

  为此,吉利董事长李书福提出,将低成本、快速反应的本土供应商,高质量、高技术的国际供应商,以及作为买方的吉利,三方形成合资/合作,即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福的倡导下,包括吉利、本土供应商,与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司,进行了不同形式的合资/合作。由此,吉利不仅分享到国际和国内的优质零部件资源,同时控制了成本。

  挑战与风险:尽管“1+1+1”模式产生聚合效应,但存在两大疑问:第一,外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目?第二,国内劳动力成本、原材料价格普涨后,合资/合作项目上生产出来的零部件,是否还具有价格优势?

  NO.2 订单:“托管式”模式

  代表公司: 苏宁电器

  主要创新点:苏宁电器向供应商开放后台系统,由供应商查看自己产品的“进销存”情况,降低双方在订单上的沟通成本,提高订单响应程度。

  创新价值:苏宁开放后台库存系统,让供应商掌握自己产品的“进销存”后,不仅解决了彼此信息不对称问题;更重要的是,在籍此发出的每笔订单流程中,滤掉了繁复的“订单沟通”环节,从而减少了供应链管理的长度。

  创新概述:随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下,面对2万多家供应商、几十万种商品,苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本,而且在每笔订单要约上,总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节,投入重复性沟通成本。

  为此,苏宁向供应商开放后台系统,供应商在苏宁的系统中,随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样,供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定,以后的操作,就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时,双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通,彼此在流程上无缝默契。

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  通过“托管式”后台系统的开放,苏宁既能强化供应链的源头合作,又能通过省掉“订单沟通”环节,节约供应链管理成本。

  挑战与风险:不排除有些供应商为了追求出货量,向苏宁发出过高库存的产品。因此,苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例,进行设定,并适时监管。

  NO.3 库存:“闭环形”模式

  代表公司:海尔电器

  主要创新点:海尔以“订单信息流”实行以销定产,最终实现原材料和成品的零库存。

  创新价值:把通过全球营销网络获得的订单形成统一的“信息流”,海尔依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控,从而减少库存占用资金、加快资金周转,有效避免产品积压风险。

  创新概述:海尔现有10800多个产品,平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元,按365天计算,每天就有2.76亿元需要结算。因此,海尔需要对原材料和成品的库存,进行快速流转。

  海尔的变革就是从过去的“精益产品导向”,转向“对客户的敏捷反应导向”。因此,海尔的供应链管理也从静态转向动态,通过集纳全球营销网络的订单,形成统一的“订单信息流”,对采购、生产、库存(原材料和成品)等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是,控制了库存,并最终形成“零库存”。

  挑战与风险:全球消费市场仍处低谷,海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式,以规避库存风险,但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。

  NO.4 仓储:“即时即控”模式

  代表公司:1号店

  主要创新点:1号店自创“运营仪表板(Dashboard)”监控系统,用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。

  创新价值:1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等,每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来,籍此,对电商竞争的关键—仓储,进行精准的流程把握。

  创新概述:作为日用百货的综合型电商,1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是,如何即时控制“爆仓”问题?

  “爆仓”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单,往往是多种产品的组合,在进入仓储环节中,要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率,几乎和订单的增量密切有关,尤其是大促销时期。

  1号店自创的“运营仪表板”系统,为“爆仓”设置了一道防火墙。其功能就是:对进仓货物,提示先进先出;对各种品类进行流动性排名分析。此举,一方面,便于前台销售安排促销计划,避免某些货物“呆死”在仓库;另一方面,对拣货、分拣等各仓储动作加速的同时,保持差错率的最低水平。

  挑战与风险:1号店“运营仪表板”系统虽然为整条供应链提供了即时管理功能,但其竞争者之一的苏宁易购,已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段。因此,1号店要在竞争中胜出,必须在硬件上巨资投入。而1号店现在从百货零售上获取的低毛利,不足以鼓励其扩大固定资产投入,除非走上“股权换资本”之路。

  NO.5 物流:“并联型”模式

  代表公司:海信电器、中远物流

  主要创新点:海信电器和中远物流通过上下游企业物流环节的重组与合并,制造企业海信斩断了物流短尾,将资源更集中于制造和销售,而物流企业中远创新出新物流服务方式。

  创新价值:作为第三方物流,中远创造性地提出,为海信提供全面物流服务的概念:制定后者向全国网络的补货、配送和直送商家的计划。借此,海信不仅将供应链“末梢”全部外包,并对包括自身的仓储、货物调度等供应链中前端实施优化。

  创新概述:家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小,不仅让海信在二次调拨中,增加自身成本,同时也使占海信配送业务量58%的中远物流,每增加1次运输就意味着成本累加1次。

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  为解决该问题,中远“反客为主”地提出,将过去按照海信指令被动配送的做法,改变为主动为海信制定配送计划:中远根据过去对海信业务配送的历史数据,建立数据模型,并结合海信提供的安全库存量、现有库存量,预测出每个节点的发货品类、数量和地区,最后交由海信审批通过,再进行配送。

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