依靠高超的运营效率，戴尔在PC领域把许多具备极强科研开发能力的企业抛在后面；华为和思科、贝尔等比的不简单是更加出色的科研开发和产品创新能力，之所以能在国内外的竞争中表现出不俗的业绩，乃是在具备技术对话能力的基础上，华为得益于比竞争对手更优秀的运营效率。上世纪80年代，日本汽车业战胜美国汽车业，更是在行业层面上，提供了运营效率制胜模式战胜技术创新制胜模式的上好范例。事实上，一旦某类技术基本成熟，或者能够基本满足社会需要，关键竞争因素就不再是技术和产品创新，而是业务运营的综合效率，若再继续单纯依靠技术和产品创新引擎企业发展，那就是在“孤独求败”。
当前，许多专业性较强的多品种生产或服务企业，尤其是其中的多品种、小批量、高定制化类企业，大量进入到技术基本成熟阶段，更加需要在经营环节、设计环节和生产制造环节综合提高业务运营效率。这类企业面对的是更加变化和个性化的需求环境，能否实现良好的运营效率，不只关乎盈利率的高低，更关乎其生存。然而，相比品种比较单一的大批量生产企业，这类企业的运营难度特别大。现实中，优秀的企业是如何有效解决多品种定制生产企业的运营类问题的呢？上海复斯管理咨询公司结合长期的咨询实践和广泛的案例研究，发现许多优秀的企业正是通过一步一步引入和深化运用“项目管理”，不断解决运营中出现的问题。
目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业等领域也已经有着广泛的运用，典型的企业如ABB、Bell、IBM、Citybank和MorganStanley等。如何在组织内围绕不同的业务对象，分别组织起相对独立和完整的项目组织，使得每一笔业务都能得到针对性的资源、组织和管理保证，正成为考验现代企业经营管理能力的关键，同时，也决定着能否在多品种、小批量、定制化的业务状态下实现更加优秀的运营效率。
下面结合上海复斯管理咨询公司的咨询实例，说明多品种、小批量、定制化生产企业常见的运营问题，以及如何通过引入和深化运用项目管理不断解决问题、持续性的提升业务运行效率。
一、团队营销，解决多品种专业产品的营销问题
精准试验机股份公司（化名，以下简称精准公司）是一家设计和制造试验仪器的大型科技企业，其试验机产品作为一种集机-光-电-液于一体的技术密集型高科技产品，广泛应用于大型制造企业、工矿企业、学校及科研机构等材料与部件物理性能的检测与试验中。精准公司的试验机产品包括电子万能试验机、电液伺服万能试验机、轴类自动校直机、专用试验机四大产品系列百余种类型。
1990年以前，同类生产企业比较少，精准公司的竞争压力不大，所以，继续采用传统的营销方式：将全国分成十个区域，每个区域由一名销售人员负责全部产品的销售。区域销售人员获取客户信息后，如果在自己理解的技术范围内不能够拿下订单，则由公司派出相关工程技术人员进行配合。
1990年以后，随着各地工业投资与市政建设步伐加快，促使一直发展缓慢的试验机市场开始以每年20%的速度增长。市场中新起了一批民营企业，凭借灵活的经营手段，他们很快抢占了较高的市场份额。同时，国外企业也开始关注中国试验机市场，并以技术合作方式了解国内市场并伺机进入。随着竞争加剧，精准公司进一步发展了大吨位试验机和动态试验机，并在技术性能上进行了很大改善。尽管如此，销售额仍然增长缓慢。主要问题出在营销上。由于精准公司的产品种类和市场上同类产品越来越多，客户不仅需要在各个厂家间进行选择，更要在众多产品种类中选择更加经济适用的类型，因此，这就要求营销人员能够就客户关注的主要几种产品，在技术性能上进行比较清晰的说明，当然，一旦客户决定购买某种产品时，营销人员还要能够以比较的方式说明自己产品的优势。精准公司的营销人员虽然都是技术出生，但熟悉的只是其中的某一类产品。所以，在销售过程中，销售人员不断要求总部派出技术人员进行配合。但设计人员要完成本身的设计任务，能派出去的人毕竟有限，满足不了各区域市场的频繁要求。而且虽然应区域营销人员要求派出了设计人员，但由于市场范围覆盖面比较大，反应速度跟不上，有时等到设计人员到了，定单已经快到了另外一家企业的手里。1992年，精准公司增加了各区域营销人员的数量，并由每一个营销人员分别负责一类产品。情况虽有所好转，但问题仍然存在，主要表现在四个方面：第一，同一个客户，公司负责不同产品的营销人员交叉营销，让客户感觉很混乱，而且营销成本也比较高；第二，由于销售业绩只和本人的产品销售有关，所以，销售人员虽然发现了客户有对其他产品的需求，也不会主动告诉其他销售人员；第三，缺乏对重点客户的持续跟踪，不能发现客户的潜在需求，结果，在客户具体需求项目上显得比其它企业慢几拍，而客户选择时更倾向于介入较早的企业；第四，每个销售人员都不原意花精力维护客户关系，而等到客户准备采购时，往往选择的是有较好长期关系的企业。
1994年，精准公司在咨询人员的帮助下，对营销模式进行了变革。首先，将原来的产品营销代表变革为营销经理，每个营销经理负责十到二十家客户；同时，每个营销经理还同时承担原来产品销售代表的职能，负责本区域该类产品的销售。每个客户经理所负责客户的总订单量和所负责产品在区域内的总销售量，作为每个客户经理的业绩衡量指标。变革的效果非常好，在未增加销售人员的情况下，上述营销问题全部得到了解决，销售业绩当年就实现了46%的增长。销售经理跟踪客户的需求，维护客户关系，一旦客户有需求，销售经理就立即联系本区域内相关产品的销售代表（负责其他客户的营销经理），这些销售代表就会非常乐意的前来配合，于是围绕每一次需求机会，很快组成3-4人的营销团队，以互补性的团队方式，实施对客户的营销。
上世纪80年代中期，团队营销开始在西方优秀企业中盛行，现在已成为了多品种、高技术含量的生产企业普遍运用的营销方式，甚至在银行业内也被广泛使用。团队营销，本质上也是以项目（特定的客户需求）为对象、由针对性组织起来的临时小组负责工作的完成、根据项目完成情况进行考核和分配，所以，可以把它理解为项目管理思想和方法在营销领域中的运用。
二、组建设计小组，解决定制产品的响应问题
从1997年开始，汽车工业发展和教育硬件环境投资加快促成了新一轮的市场增长，国内后起的民营企业在技术进步和产品创新上有了较大的提高，提供的产品系列中，动态试验机和专用试验机逐渐增加。与此同时，国外几大知名试验机制造企业如DOLI、MTS等，都积极采取代理销售和联合本土企业设立技术服务站方式加强国内市场的渗透。随着试验机产品技术层次不断提高，产品的定制化程度不断上升，不能再像以前一样提供标准化程度较高的产品让客户选择，而是需要根据客户的特定需要，设计具体参数，并根据具体参数设计相应的试验机产品。
1994年以后，由于采用了团队营销，将项目管理的思想和方法引入到营销领域，精准公司的销售业绩大幅度提高，到1997年，市场份额从1994年的8%提高到24%。1997年以后，由于上述变化，精准公司的经营出现了新问题。为了适应竞争要求，在具体的项目竞争过程中，营销团队常常要与客户的具体技术人员进行充分的交流，并根据客户提出的参数确定具体的销售方案，当方案中涉及的产品不是现有或以前设计过的产品时，该营销方案要传递给公司设计部，由设计部对实现的可能性和报价进行评估。设计部同意后，营销人员再和客户签订合同。随着销售中的定制化产品越来越多，有两个问题暴露出来：第一，设计部对定制化产品的设计时间拖得很长，到了制造环节时间已经不多了，结果常常要延期交付，延期半年甚至一年以上越来越经常，客户抱怨非常严重，对后续订单的获取十分不利，因此而丢失的客户逐渐增加；第二，收到营销人员传来的销售方案后，设计人员对设计难度较高的产品往往不愿做，借口在技术上很难实现而加以否定，结果营销人员花大力气马上就要拿下的订单只能眼睁睁的看着让别的企业拿去。就这两个问题，导致精准公司的销售业绩和经营收入双双下滑，至2000年，问题已经非常严重：市场占有率下滑到11%，经营收入从1997年的2.3亿下降到1.4亿，而且营销人员的意见很大，甚至有个别优秀的营销人员已经跳槽到对手公司去了。
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