每到年中岁尾，探讨业绩完成情况的声音就开始此起彼伏，同时，新一年的业绩也在进行时中酝酿，公司的投资者、所有者、管理层、员工特别是销售人员，也都在为业绩鼓舞着、兴奋着、沮丧着、不安着，业绩指标应该如何定，才能做到合理、公平、有激励性但不失可行性，是几乎所有公司业绩的干系人都在时时、天天、月月、年年思考的问题。
有一出抗战名剧叫做《放下你的鞭子》，那么，业绩的鞭子能否放下，还是应该举起来，由谁执鞭在手，应该举多高？这是每家企业都在面临的问题，我们尝试着给些分析和建议。
首先，要研究业绩指标，一定要明确：是谁下达的指标，下达给谁，其下达的依据和意图是什么，然后我们才能看如何优化。
根据我们的研究，下达业绩指标的，主要是三类主体，即：投资者、企业主、管理层，而接受业绩指标的，也是三类主体，即：企业主、管理层、员工（主要是销售人员），由此就形成了三对主要的关系，即：投资者-企业主，企业主-管理层，管理层-员工，这三对关系的居于主动地位者，也就是业绩指标的制订和下达者。
（一） 投资者-企业主的业绩指标设定。
在这里我们所说的投资者包括企业的战略投资者（如：PE、基金、券商等），也包括IPO之后的证券市场上的投资者、监管机构等，而企业主，这里主要是指企业的创始人股东。
伴随着投资者的进入乃至随后的IPO，传统意义上的私人企业已经变成了公众公司，即使创始人实际控股，但他（他们）也无法阻止其他投资者的代表进入董事会，他也必须依照法律向社会披露公司业绩和重要交易事项等。
在这种情况下，企业主的业绩压力来自于两个方面，一是非上市公司在私募及引进战略投资者的过程中，来自于投资机构以及券商的业绩压力；二是IPO之后，资本市场以及投资者给予企业的压力。
对于私募基金、战略投资者、券商来说，投资于企业多数是希望未来能有上市的机会，因此，大都希望、甚至强制要求所投资企业在上市前三年收入、利润保持一个较好的表现和增长率，换句话说，有一张亮丽的财务报表。
在这样的前提下，企业主被要求完成的业绩指标主要是四个：收入、利润、市场占有率、增长率。在设定业绩指标值的时候，所参考的主要是同行的平均标准，一般来说有三个原则：一是不低于行业和周边竞争企业的平均标准，二是增长率同期比要高于成熟企业，三是从历史周期比，增长要稳定并有一定的增速。
在这三条的要求下，很多PE投资者与企业主签订所谓的对赌协议，即：如果企业完不成以上指标或其中的某一项，企业主要赔偿投资者的损失（投资于企业的机会成本），这就导致很多接受了投资的企业，不但没有感受到投资带来的发展动力，反而忧虑重重，每天在考虑钱怎么花，利润怎么完成，增长怎么保证。我们接触的某混凝土企业就是如此，在地产调控的时期，对于行业来说，本来就处于低谷，企业可以稍微放缓一下对于业绩的追求，练练内功，认真规划一下企业的发展模式，然而由于投资者的压力，企业主处于高度紧张的状态，天天盯着电脑，每天忙于单子、回款，正常的管理提升、建设、并购等工作也停下来，因为如果按照既定的协议，他的奋斗半生的资产都要赔给PE了。
这个故事给予我们两个启示，一是对于投资者，要求企业保持一份亮丽的报表没有错，但不要忘了企业也有正常的生长周期，也有大年和小年，投资者需要带给企业的，不仅仅是压力，还应当有一套系统的投后管理的资源、措施、手段；过分严格的指标值，导致的多数是企业的动作变形，认真、扎实地做企业已经不是主流，如何把短期业绩做上去、尽快上市套现成为主要的目标，这样的高指标要求，无异于饮鸩止渴，这也是当前证券市场的上市公司IPO之后表现乏力的重要原因。二是对于企业主，在企业业务模式的成熟度尚不能满足以上四个指标的拷问的时候，在没有想好融来的钱怎么花的时候，你是否适合于引进投资，引进之后你是否有能力演好“指标秀”，确实有必要想清楚。
