公司人力资源管理咨询报告
一、公司概况：
中国东方航空公司是中国三家最大的国有航空公司之一，本人所在的是东航股份有限公司所属的西北分公司。由于东航总部对战略进行了调整和规划，制定了“十二五”发展规划，其中之一就是枢纽战略，总体目标是打造上海复合航空枢纽和西安、昆明区域航空枢纽。西安区域枢纽既是上海复合枢纽的分支，也是上海复合枢纽的重要补充。西安区域枢纽建设将着重考虑西安枢纽与上海枢纽、昆明枢纽等东航整体航线网络间的关系，并实现与上海主枢纽的对接。
西北分公司作为在西安咸阳国际机场最大的基地航空公司，在总部“枢纽战略”的统一部署下，借鉴国内外已成型的枢纽网络型航空公司的成功经验，发挥技术和管理的优势，充分利用中国经济持续增长的拉动效应，打造并推动西安区域航空枢纽建设更好、更快的发展，这是西北分公司乃至东航难得的发展机遇，同时也面临着巨大的挑战。作为企业战略的重要组成部分，人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整，以适应公司整体战略的实施以及中长期目标的实现。
二、关键问题：
1、冗员严重
公司前身是中国西北航空公司，由于经营管理不善，随着市场竞争逐渐加剧，效益形势极度恶化，经营陷入恶性循环。到2002年公司已严重资不抵债。于2002年10月被兼并入东航集团，成为中国东方航空西北公司。2005年7月1日，东航西北公司主业注入东航股份公司，成为东航股份西北分公司。
为了保证国有企业兼并重组的稳定，当时基本上采取了全员接受的方式。因此从组织结构到人员配置，都沿用了原来自成一套的体系。造成了结构性冗员，还有体制性冗员。
2、人员紧缺
与上述问题看似矛盾、截然相反的问题，也是实际问题，就是生产一线人员紧缺。
以其中最明显的地面服务部举例来说，近年来航班总量持续增加、枢纽战略的实施、ISO9000服务质量标准体系的建立，东航地面服务一体化和品牌战略的实施，对地面服务岗位的程序化、标准化提出了更高的要求。地面服务保障各岗位人员短缺问题已经日益突出，服务处、要客服务处和值机处等岗位人员短缺现象尤为突出。特别是世园会开幕以来，已经到了需要机关每天抽调志愿者轮流去地面部在机场的各个部门帮助工作的地步。
按照西安机场未来旅客增长规划以及构建西安区域枢纽建设中航班波的构想，各地面服务岗位每年需补充120人左右才能基本满足服务保障需求，据测算到2015年，地面服务保障人员需增加600人左右。
3、绩效体制失效
虽然已经执行了绩效考核体系，但是实际可操作性不强，绩效与薪资基本上还是基于资历的工资体系，价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。因此，虽然全年人工成本很高，但大部分员工都不认为自己的劳动得到了相应的报酬。导致出现人浮于事，一人一事，不管“闲事”，从而使得机关不断增员、扩大，效率却越发低下。
三、解决方案：
利用SWOT模型分析分公司内外部环境，明确人力资源管理的基本框架、现有职能，以及目前存在的问题。针对问题，系统性地解决。
1、优先满足生产一线人力资源需求。
根据枢纽网络公司的运营模式，在运力、生产、保障等业务规模不断扩大的机场上，分公司将按照总部“一线生产人员优先增长”、“逐步降低人机比”以及“适应公司可持续发展”的人力资源配置原则，并根据2011年至2015年运力、生产及保障规模不断扩大的实际情况，在未来五年中，分公司把“适当储备航空专业人才，严格控制非生产人员增长”作为今后一段时期内的基本人力资源规划方针。因此，在西安区域枢纽建设中，优先满足飞行、乘务、航空安全、运行控制和地面服务保障等一线生产单位和岗位的人力资源需求。
2、对结构性冗员实施整编。
健全分公司的人力资源开发职能，建立内部劳动力市场。最终，以“增量带存量”的思路，解决结构性冗员问题，为企业的进一步发展和竞争减负。
