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战略导向的业绩评价
企业集团业绩评价系统设计
业绩评价系统一般包括业绩指标(标准)子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统在企业集团中通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标最终使企业集团整体价值最大化
从我国企业业绩评价的历史沿革可以看出我国对业绩评价研究的重点是对企业的整体业绩评价对企业内部业绩评价则重视不够2002年6月财政部颁发了《企业集团内部效绩评价指导意见》对企业集团内部业绩评价体系做出了原则规定指导意见中指出：企业集团内部效绩评价可以直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系为了满足企业集团内部管理的需要进一步提高评价结果的客观与公正企业集团母公司也可以根据实际情况构建适应集团管理特点的内部效绩评价体系《企业集团内部效绩评价指导意见》对企业集团业绩评价系统的构建具有指导作用但如果直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系对所属企业进行业绩评价不可避免地会出现与集团战略脱节、缺乏时效性、无法满[来自www.管理]足出资人评价企业经营业绩的需要等问题因此开发适应集团自身特点的业绩评价体系就成为一种必然的选择
以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征因此企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整业绩评价系统设计亦不例外
按照战略设计业绩评价系统从根本上要解决三个问题一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与奖惩制度结合起来20世纪90年代以来哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果为这些问题的解决提供了思路根据卡普兰教授的研究成果可以将基于战略的企业集团业绩评价系统设计如图1所示
由图1可以看出基于战略的企业集团业绩评价包括以下几个基本步骤
1.战略制定
战略制定起始于战略分析战略分析通常采用的方法是SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析)即对企业生存的外部环境进行扫描发现外部存在的各种机遇和挑战同时又要对内部条件进行分析了解自身的优势和劣势并根据对内外部环境的分析结果确定企业的经
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