公司岗位评价报告_(doc模板格式） 下载

专家对整个的情况有一个较为全面的了解第三要求专家在群众中有一定的影响力这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性第四从专家组整体的构成上来说应该考虑到各个不同部门的特点虽然没有必要每个部门都出一个人但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况应该在专家组的人员构成上有所反映同时专家组的构成不能全部由中、高层干部组成必须适当考虑基层员工组建的专家小组从构成来看高层5人中层5人员工2人共12人分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门
第四步：培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位但所有的专家都没有相关经验因此在打分前对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题进行前馈控制项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分主要介绍了为什么要进行岗位评价岗位评价的方法为什么要选择评分法岗位评价的流程岗位评价常出现的问题及解决方法以及岗位评价的结果与薪资结构的关系在培训时培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时依据对这个岗位上某个人的印象而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入从而在打分时倾向于某些岗位这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性培训结束后由于特殊原因专家组的成员发生了一定变化离开了一名中层干部另外一名高层由一名中层代替专家组对13个标杆岗位进行了试打分通过试打分专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程
第五步：重新组建专家小组
第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分经过项目组与项目领导小组的协商重新组建新专家小组第二次组建的专家组共有12名成员从构成来看高层6人中层4人员工2人分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门
第六步：正式打分
专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分第一天上午完成了26个岗位下午进行了32个岗位的打分第二天上午对剩余的20个岗位进行打分同时
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