亚信的薪酬管理_(doc 2页） 下载

亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时是因为“觉得这个公司很有朝气”他虽然工资不多但是觉得很有前途是在做事业是在为中国建设Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一点力量当时ＣｈｉｎａＮｅｔ有３００多台设备所有设备都集中在一个租来的厂房里面司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月然后扛着设备分成小组到全国３１个城市去安装全凭着一股热情、精神才坚持下来一年之后热情过了技术本身不再对员工具有吸引力员工就开始流动此时的员工看的不仅仅是薪水他们还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一致当时发展速度太快了市场要求我们不断响应所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面工程师普遍感觉很疲惫他们看不到未来也没有人帮他们设计未来
要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率绝对需要不同的手段必须考虑员工真正需要的是什么亚信的管理层很快意识到了这一点企业过去以事业吸引人后来以机会吸引人现在单以这些来吸引人就不行了企业必须完善自己的管理以全面的发展吸引员工这时公司一方面以比较完善的薪酬体系来[来自www.管理]留人解决员工的后顾之忧；另一方面以规范统一的管理来赢得员工使员工愿意在这个环境里面工作
ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一决定人的岗位；第二评价岗位产生岗位差；第三该给这个岗位什么样的工资用合适的成本请来你想要的人；第四位置、级别、工资定好之后给这岗位定目标把公司的目标１００％地分配给每个人每个人的目标完成之后公司的目标就完成了；第五评价人不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的归纳起来我们为三件事情给员工付钱岗位工资、业绩工资和形象工资比方一个员工干了许多年了岗位工资和业绩工资都拿到了有了许多积累却升不上去了碰到了玻璃天花板那么他在这地方只有两条出路：一个是升一个是走升不上去他就走了形象工资的作用是为这个人的价值付钱他的潜力非常大不能让他升又不想让他走就给他付形象工资一个高科技企业肯定没有那么多好的位置只有通过这种办法来留住人”
司建伟说：“亚信真正的财富其实不是公司的结构、公司的赢利而是公司这些人和他们的知识”为了真正拥有这些知识公司“正考虑把这
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