增长力一书的灵感来自宝洁公司的一项调查，吉姆·斯登格时任宝洁全球首席营销官，调查对象就是那些增长速度领先于宝洁的企业。小编为大家整理了增长力全文，该书将有关人类行为和价值观的永恒真理融入了一个行动框架中，以指导企业发现、构建、传播、实现并评估其品牌理想及定位。下面小编就简单的介绍下这篇内容。
第1章 持续赢利，人人有责
持续赢利在任何人的心目中都是最重要的目标，也是很难实现的目标。实现它的第一步便是——让全体员工成为公司增长计划的一员。而经理人则应将收入增长的观念内化至日常谈话、会议与报告，成为每位员工日常例行工作的一部分。
赢利性收入增长在任何人的心目中都是最重要的的目标，也是很难实现的目标。主要有以下三个原因。
首先，企业在削减成本的同时常常以牺牲收入增长为代价，且两者之间的不平衡越来越加剧。企业把更多的时间和精力投入到使用像六西格玛这样的工具、采取重组加并购的行动来扩大企业规模，以及在行业剧变中寻找保全自身的机会当中，而对收入增长考虑甚少。
其次，当很多经理人思考收入增长的时候，他们只想到本垒打——寻找突破性的技术、革命性的商业模式和大规模的合并，而不会想到一垒打和二垒打——以平稳的速度实现目标，通过长期积累使收入稳固增长。
第三，生产率的提高和收入的增长常常被认为互不相关，但从长远的成功的角度来看，两者是相互联系、不可分割的。如果管理人员只关注生产率的提高，那么他们只完成了一半的工作。
提高生产率意味着一个企业找到了更好的方法做某件事情，这不但增强了企业的竞争地位、为企业创造了新的发展机遇，同时，也增加了可以推动企业增长的资金。与之相反，无规律、大幅度削减成本——如裁员、关闭工厂、全盘缩减预算——都是暂时的缩减办法（这些做法通常不考虑对收入增长产生的影响），不会给企业带来好的结果。在很大程度上，由于企业缺乏长远的提高生产率所需要共同遵守的原则，导致了这些缩减成本的商业运动的产生。如果员工在一年内经历一次，甚至两次、三次成本缩减运动，而企业的收入基本没什么变化或者下降，他们就会意识到企业已经无路可走，他们的生存已成为问题，他们的热情也就逐渐降低。
这正是比尔·卡特（Bill Carter）的感受，他已经感觉到酸涩的味道在胃里打转。原因很简单：以上一幕即将再次上演。
9个月前，环球家具公司（Furniture Globe）的一个连锁店经理卡特还认为自己的工作是全世界最好的。作为“购买家具最理想的选购商店”的管理者，12年来他一直在迈阿密的郊外管理着“他的商店”。他的销售收入和利润逐年增加。每次对217家零售店经理的经营业绩进行排名，他总是位于前10%。
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