饶俊：作为航空公司，民航总局在人才的选拔方面，已经有很规范的条件要求，自己发挥的余地也不是很大，海南航空在做法方面有没有什么特别，或者困难的地方？
汪晓成：一个乘务员和一个乘务长，或者是一个驾驶员和一个机长的收入差别是蛮大的，选拔乘务长，或者机长的难度就出来了，因为在满足了局方一个飞行时间的基本要求以外，怎么评判这个人符合机长的要求？这就需要除了技术要求之外，还有其他的一些要求。我们虽然有飞行技术委员会，乘务技术委员会标准机构来判断，但是整体来说还是以我们小组的判断来作为主要的依据。
饶俊：越有能力的人就越留不住，怎么才能留住重点人才？
冉斌：顾问分三种人，第一种叫劳动力，提三台电脑一点问题没有；第二种叫人力资源；第三种叫人力资本。其实任何一个企业，从扫地的阿姨到总裁都可以粗放地分为三个层面。在一个组织当中，最需要关注的是10%的人力资源和人力资本，他们区别于其他竞争对手关的键在哪里。
在留人方面，传统的事后诸葛亮这样的人力资源工作，帮到企业只是很小一部分，越来越成为保健型因素，我们最需要关注的是这个人进到这个企业的第一天，他的成功导向是什么。这些重要的识别人才工作，才是中长期的帮我们这个组织取得卓越绩效非常重要的基础性的工作。
饶俊：我看到一个新闻，说电力系统的一个抄表工一年工资就十万，我想问孙博士，十万年薪的抄表工有什么样的Competence？
孙景梅：年薪十万的抄表工是什么概念？是我们电力系统的调查操作员，这些人在我们电网系统担负着非常重大的责任，一个小小的疏忽可能造成非常大的损失，在技能方面的要求非常高。
南方电网公司正在建设胜任素质模型，我们把公司人员分为五类人员，领导人员、管理人员、技能人员、技术人员和辅助人员。我们正在做这五类人员的胜任素质模型。我们的目的是为了打通传统的小而全的通道，向多通道的员工建设发展。
去年，我们基本建立起来了公司总部处级岗位的胜任素质模型，基本完善了测评系统，下一步我们要建立胜任素质模型运用体系。我们目前还不想在绩效、薪酬方面尝试，首先将胜任素质模型运用在培训当中，风险相对比较小，另外，我们还作为人才选拔辅助的手段。
现场提问：作为一个新的公司，新的行业，没有参照，如何建设胜任素质模型？
陈为：胜任素质很难凭空拍脑袋拍出来，但是如果有了第一手素材以后，对做得好与做得不好的人进行差异分析，就很容易提炼出来了。比方针对保险后台理赔的核价这个岗位做分析，深入进行以后发现，这个岗位有一些人是搜集价格信息的，他们的工作性质不一样，实际上具有销售特质，而人们想不到在后台支持的工作岗位上还有需要具有销售特质的岗位，如果不做对比分析的话，这种微妙的差别找不出来。
张伟俊：我现在看了几百个中国企业的素质模型，95%以上都是不合格的。首先，相当一部分没有分级；第二，互相之间有交叉；第三，形容词、副词使用太多。
七八年以前，在广州办过两个胜任素质的班，每个班是几十个人，两三天的时间，开始讲大家不是很理解，就让大家用中国共产党标准来做练习，党员标准第一条是“认真学习马克思主义、毛泽东思想”，我们就看我们这个单位里面的模范共产党，看看他平时是怎么学的，再看看一般的共产党平时是怎么学的，最后收集起来，进行分级：零级，党叫你学什么，你就不学什么；
第一级，党叫你读哪本书，你就读哪本书，党叫你看哪篇文章，你看哪篇文章，一切听从党的安排；第二级，能积极发言，写心得体会；第三级，能够宣讲、还能鼓动大家学；第四级就是发展马克思主义毛泽东思想，提出新的观点，补充了胡锦涛的想法。当然，要用陈为的标准来说，这还是不行的，但是基本上大家有点数。
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