俗话说：“外来的和尚会念经。”于是，在企业的培训活动中，大多热衷于走出去、请进来，找专家、上大课。可外边的大师们，不论水平名声多大，一是不能解决企业的所有培训问题，二是总有隔靴搔痒之感。
其实，企业的培训不外乎三种：纯业务技术类培训，管理能力方法类培训，文化价值观类培训。这些培训，大部分企业内部可以解决。关键是要转变观念，把企业办成学校，充分利用内部资源，建立起一个切实有效的培训体系。我很赞同教导型组织的理念，即：全员教、全员学、教自己、学自己。
为使培训真正有效，就一定要从课程内容、讲师、学习方式三个方面都能做到服从企业战略，服务业务工作。即企业战略发展与员工学习发展高度融合，在培训中解决业务问题，在业务发展中解决员工素质能力提升问题。
我们在做年度培训计划时，都要做一次培训需求调研，但其实，员工并不真正知道自己需要什么。有希望给讲讲道德经的，有要求教点英文的，有愿意学习演讲的。我们更多地是从企业需求出发，由各部门根据人员能力状况和业务工作需要来设置培训内容。业务技术类培训全部由各部门自己安排内容和讲师，干什么学什么。管理和文化类培训也大部分由自己的人来完成，需要什么，就讲什么。
为此，全公司组建了一支讲师队伍，请专业老师对内部讲师进行如何设计课程、准备教案、演讲上课的培训。一些内部讲师精于业务，熟悉情况，了解员工，开发整理了不少企业内部的案例。这样的培训贴近实际，现身说法，学员爱听，学了有用。我们要求中层以上的管理人员，每个人都要会做选题，能上台讲课。每个月都要有2个人在不同范围为管职人员上课。这个做法，既是对听者的培训，也是对讲者的培训，因为只有当一个人能成为老师，才证明他已经是一个合格的学生。如此安排，可以有效沉淀组织智慧，传播内部知识和经验，并形成团队学习的氛围。据说，在高露洁，所有的课堂教学也都是由公司各级领导者和有丰富经验的专业人士来担任的。中粮的宁高宁是中粮集团的第一培训师，而韦尔奇是克劳顿企业大学的重要讲师。
在学习方式上，不能拘泥于上课，一定要多元化。我们在业务技术上建立了师徒制，在培养管理人员上建立了导师制，就是要让大家在工作过程中传播知识、传播文化，真正做到随需学习。为了让员工有很好的学习体验，许多课程就安排在现场，还自己制作了一些培训和演示的视频教材。
让自己的和尚会念经，让大和尚教小和尚，老和尚带新和尚，确实是一个好方法。当然，我们也不一概排斥外来的和尚，有时，根据需要也会请外来的和尚给讲课，有时，也会安排人去外边学习，但那一定是种子，回来后要成为讲师，与更多的人分享。
