企业内部举贤才

    孔子的一位朋友要出任地方行政长官，就跑来问孔子：“你是一位智者，你说我这地方怎么当行政长官啊？”孔子说，搞管理很容易，也很不容易，我只能告诉你九个字：“先有司，赦小过，举贤才。”

    先有司

    先有司即自己先要有个好的行为榜样，在工作状态和职业精神上为下属竖立规范，能出色地完成本职工作，使下属忠心追随。

    赦小过

    意即在管理过程中，对于能胜任工作，在违反公司处事原则的基础上，在非重要地方或是可忽视的问题上出现错误的时候，能够宽容则宽容。对于那些做事情求完美的管理者，就更应该注意，看待下属不能只有挑剔，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。

    举贤才

    西汉刘邦曾说，搞战略、做策划，我不如张良；搞销售、开拓市场，不如韩信；搞后勤、管行政，不如萧何。而这三个杰出人才都能为我所用。

    现在，很多企业的经理人可以做到榜样的力量，也可以做到胜任工作，但企业培训讲师谭小芳在咨询过程中发现——许多部门经理往往因担心下属的能力太过优秀而取代自己，长此以往，自然而然的阻碍着公司吸收优良的新鲜血液，使公司发展停滞。

    而市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。

    企业领导者的主要任务不是去发现人才，而要去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

    在我们公司的咨询和培训的过程中，很多企业家和经理人都有这样的困惑——如何培养、管理人才？在这里我们来看一个《喂马的故事》：

    典出：据战国野史记载——蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。

    2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。

    21世纪，几乎所有企业高管都面临着相同的难题：领导人才供不应求。事实上，缺乏能够胜任重要领导职位的人才已经成为当今管理者所面临的最大挑战。应付这种情况，企业基本上有三种选择：

    第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。

第三种无疑最为理想。

    在日趋激烈的竞争环境中，企业如果能找到有效的途径来培养自己的领导人，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。如何发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人才？谭小芳老师与您分享如下观点：1、建立人才加速储备库；2、建立人才评审委员会；3、系统化发掘高潜质人才；4、定义个人成功需要的素养；5、根据未来的需求对人才进行诊断；6、把发展性的任务和职责结合起来；7、督促主管参与并执行发展计划；8、利用培训帮助人才库成员。

    总结一下几点供企业的管理层参考：1、人才最好从系统内培养；2、培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；3、如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；4、把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。