元老，古时称天子的老臣，现在也可以指企业的“开朝元老”。
元老曾在企业成立初期，在极其恶劣的环境下，艰苦创业，勇挑重担，为企业做出重大贡献。
然而，随着企业的发展壮大，外部环境以及内部结构的变化，很多元老自身的素质已经无法跟上企业发展的步伐，有些企业甚至因此而发生重大问题。
如何对待这些“开朝元老”？
是顾念旧情、暂作观望，还是勇敢调整、让昔日的伙伴退居二线？
[情景案例]
作者：安妮MBA、盛元博韬咨询公司高级管理咨询师、擅长组织与人力资源管理咨询
学术指导：李刚博士公司病毒管理之父、盛元博韬咨询公司首席咨询官、战略与绩效改善专家、DBA
“华总，昨天的生产线停车事故原因已经查明，主要是由于机电车间没有及时对关键设备进行维修，生产线疲劳运行造成设备损坏。”华泰集团总裁办主任马军向总裁华英先生报告道。
“负责生产的李副总有什么意见？”华英问。
“李强副总认为，生产调度主任张勇应对这次事故负主要责任，他擅自修改了生产线定期维修计划，没有按时计划组织生产线检修。”马军答道。
华英站起来说：“张勇？他可是生产系统的老人，怎么会出现这类问题？”
“是的，如果这几位老的管理人员再不调整的话，李副总以后的工作很难开展。”马军帮助分析道。
“事情估计不会严重到这种地步，请你通知李副总下午两点钟来一下，我向他了解一下具体情况。”华英安排道。
生产困境
刚刚结束生产业务例会的李强，接到马军的电话通知，结束通话后，他打开办公电脑，开始汇集近期生产系统在组织管理方面出现的一系列问题。
作为主管华泰集团生产管理的副总裁，李强是刚刚空降到华泰4个多月的高级经理人，来华泰前他是一家大型国有企业的生产经营副总经理，受朋友之邀加盟在本地区较有影响的民营企业华泰集团。
接手华泰的生产管理工作后，经过对华泰各生产分厂或车间的调查了解，发现华泰的生产管理极其薄弱，生产工艺标准、设备运行管理标准和产品检验标准几近空白；生产一线的员工既缺乏标准的操作培训，又不能按设备运行标准定期开展生产设备的保养与维护，造成生产线时常因为某一台设备故障而停车，给企业造成不必要的经济损失。
以上问题暴露出华泰集团各级生产管理人员专业素质的不足，大部分管理人员是从生产车间的员工中选拔产生的，他们大多数人文化水平低、年龄偏大、缺乏现代生产管理知识，仅凭借经验维护生产线的刚性运转。管理人员更多时间是在充当救火队员的角色，头痛医头，脚痛医脚。
“这支队伍需要改造，不然的话，很难摆脱目前的生产困境。”李强整理出一份下午谈话的纲要，他希望下午与总裁华英进行一次深度沟通。
事件分析
14：00，李强在总裁秘书飞雪的陪同下，来到华英的总裁办公室。
两人寒暄过后，李强说：“华总，关于这次生产事故我也有责任，我请求集团给我处分。”
“李总请不要误会，关于事故处理，属于你的职权范围，我一定不会插手的。这次请你来，不是为了追究责任，而是希望与你沟通生产系统存在的问题，帮助你改善生产管理工作。”华英坦言道。
“华总，近期我组织有关人员对公司的生产业务进行系统的调查，发现虽然我们企业的生产运行已经有3个年度，但是生产管理还处于原始的经验管理阶段，这与你对集团公司设定的总体管理目标存在较大差距。”李强简要介绍近期的工作后，继续阐述自己的意见，“这次生产事故以及造成的经济损失本来是可以避免的。根据生产调度计划，上周机电车间应该对生产线进行停车检修，而生产调度处主任张勇则根据个人工作经验，擅自更改检修计划，以节约维修成本为名，将这次检修任务与下次检修工作合并。他的老部下、机电车间主任游刚由于工作原则性不强、缺乏工作魄力，对张勇的指示言听计从，放弃了这次例行检修计划，最终造成生产设备疲劳运行，导致事故的发生。”
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