没有员工的努力，任何设计良好的服务提供体系都不可能实现。相反，由于一个公司不能兑现承诺，带给客户的伤害会比没有承诺还要大。
在客户的眼里，每个员工就是公司。因此，一个指望以无敌服务制胜的企业必须足够地关注自己的员工。
而一个企业成长的过程，实质上也就是员工成长以及员工与企业建立更紧密关系的过程。
如果想把员工导向做到极至，那么，和挑选客户一样，你必须做和必须做好的第一件事情，是选择正确的员工。请先不要说你的公司多么小，多么没有影响，多么没有可能选择员工。没有人没有选择，只不过是空间大小而已，重要的是你对这件事情敏感的程度！员工态度决定公司的一切所有重视服务的公司都极为重视服务的起点——员工的选择。而选择的标准最重要的是态度。
重视服务的公司会用各种方式试探和选择合适的员工：
海航选择空服人员的标准是“慈善”。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义，但我相信谁都能理解这是怎么一回事。
Schindlerhof找的是“把服务当作快乐的人”。同样，虽然你无法下一个科学的定义，但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。
国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观／生活风格选择员工。这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但改变一个人的价值观是极为困难的。我的一个中科院研究文化和心理学的教授朋友说：一个人的价值观基本上在学校就已经形成，之后几乎无法改变。作为老总，你能做的仅仅是挑选。
“无敌服务公司”故意强调自己公司工作的“负面”(诸如：脏、累、要求极高等)，以期把不适合的人吓走，而只留下那些以“苦”为“乐”的人。
“无敌服务公司”的另外一个做法是：鼓励自己的员工推荐员工。每个推荐成功(标准：新员工能过试用期)的老员工可以得到数千元的奖励。这样做的好处可想而知：自己的员工最知道自己的企业需要什么样的人，由于这些被推荐者将来是自己的同事，他们也不得不十分小心。
对于那些素质／态度不怎么样，但能力可能很强，也许能在短期内给你带来效益的人。我(和所有信奉服务至上的人)的忠告是：不要这种人，哪怕是你从他身上短时间内能挣钱！做人、做事第一重要的是态度。一个人如果有良好的心态和一定的素质，其余的能力和技能都是可以学习的。但一个人如果态度有问题，亲爱的老总，你使用他的后果是后患无穷。
公司态度决定员工的一切
一个简朴而正确的道理是：只有满意的员工，才会做出让客户满意的事情来。因此，信奉“无敌服务”的公司都知道，提高员工满意度是管理者需要做的最重要的工作。
你需要做什么事情才能让员工满意呢？对员工满意度来说，真正重要的是什么呢？我相信，每个企业都会有些不同，但有一些方面应该是相同的：
你对员工的态度
管理者对员工的态度，决定了员工对顾客的态度。我过去有一个客户，老总是一个很霸道的人。用他手下的人讲：他如果不批评你，就是在表扬你了。你可以想像，他的员工对客户的态度会是怎么样(尽管他要求员工对客户态度要友善)。凯悦酒店的老总理解这一点，因此他们的口号是：“我们希望我们的员工对待顾客能像我们对待他们一样。”他们会这样做的！
万科的管理层也十分了解这一点，万科人甚至认为其19年来持续的成功首要因素来自其管理层“尊重人”：
用平等尊重人：每一位员工在人格上平等：
用理解尊重人：换位思考；
用信任尊重人：授权 + 绩效管理；
用发展空间尊重人：
用严格的要求尊重人；
用宽容尊重人。
万科有关客户的价值观：我们1%的失误就是客户100%的损失。在涉及到员工时，就被改为了：管理人员面对员工时，1%的忽视就是100%的不尊重。
你给员工的权力
服务人员在第一线，如果没有一定的独立处理问题的权力，是不可能有让客户满意的服务的。假设你是客户，你提出的每一项要求，服务人员的答复都是“我必须请示一下”，你会满意吗？绝对不会。你的员工也不会满意的。因此，尽管我们中国许多老总还没有学会授权，还不敢授权，我也在此大声呼吁，管理者必须更大程度地放权！
我认为：万科找到了让员工满意的钥匙(尽管其员工满意率还不是最好，在2001年时仅为72%)，而这把钥匙就是“尊重”。回过头来，再看一些“无敌服务公司”的说法也都是围绕着尊重进行的：
丽嘉·卡尔顿，也许是世界上服务做得最好的公司，它用这样的话来显示其对员工的尊重：“你不是被我们聘用，你是我们百里挑一来的！我们是一群高贵的人，为高贵的人服务。”
美国的西南航空公司提出的口号是：“为顾客做任何你心里感到舒坦的事。”
你可能认为在中国无法这么做。你相信你的员工会出卖你的公司。但实际上我的经验是：恰恰相反，中国企业的员工太倾向于“维护公司的利益”。所以我认为在中国这么做，没有太大风险。
授权的另一个重要方面是一线员工有权“解雇客户”。西南航空的做法是给予员工这样的权力，他们可以拒绝为无礼的客户（如：喝醉酒的客户)服务，他们可以告诉这些客户：自己——代表西南航空公司——永远不要再见到他们，他们尽可以去乘竞争对手的飞机！
同第一个权力相比，这个权力可能会更大程度地影响到员工的满意度。你只要想一下，一个无赖的客户可能让一个员工一整天都高兴不起来。而通常一个无赖的客户绝对不是你的目标客户。你为什么非要留下这样的客户呢？
“无敌服务公司”的做法：
可以向无赖的客户摔电话；
可以为客户做任何让客户满意的事情，只要费用不超过 500元；
培训。
不可缺少的员工培训
服务制胜的企业在培训上从来不吝啬。招行行长马蔚华曾经说：“我在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不：一个是培训，一个是电脑。”无论是在培训的花费上，还是在培训的科目上，服务制胜的企业都有一些出乎我们意料之外的做法：
新员工要参与2周至5个月不等的培训；
每个人身上花费的培训费用可能超过其年薪；
培训既是达到提高服务质量的手段，还可以提高员工自尊、自信；
培训内容包括：公司主管亲自讲解公司的理念、价值观，了解客户价值、客户忠诚，学习相关技能等……
“无敌服务公司”的做法：
和专业机构合作，在量身定做的基础上为自己的员工开设“流动大学”，让员工不出厂门就可以从国内一流的专家和内部的专家那里学到足够的技能。万科在业内被称为地产界的“黄埔军校”。这自然是一个泛称，说万科为地产界培养了许多人才。但如果万科没有一套自己的培养人的做法，是无法称为“黄埔军校”的。
高薪留住员工
所有信奉“无敌服务”的企业都知道激励的作用，这些企业会不停地调整自己的绩效评估及激励机制，以便让员TT作的一切最终服务于客户满意与忠诚。
在这一点上，我相信万科走过一定的弯路。也许因为太自信万科带给员工的发展机会，万科的报酬(尤其是对关键人员的报酬)一直不是市场上的高位，而可能仅仅达到平均值。万科人良好的口碑吸引了不少其它房地产公司以高薪挖万科的人，致使万科的离职率居高不下(我看到的一些数字是：2000年中高层离职率达14%，而 1998年一度高达24%)。而在2001年万科聘请专业机构对其薪酬体系以及同行业薪资进行调查评估，似乎得出了中高层经理与社会上同类公司相比差距较大的结论．并在此基础上进行了调整。万科的实践表明：精神的激励是重要的，因为我们都是人。物质刺激也是重要的，同样因为我们都是人。
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