所有的公司都努力采用或仿效最佳实践。然而对全球最受赞赏的公司而言，组织中不存在最佳实践。相反，他们的独到之处在于他们管理公司的独特方式。
从根本上来说，全球最受赞赏公司的组织运营有目的性、清晰灵活，这使他们与其它的公司区别开来。
对那些想仿效最受赞赏的公司取得成功的机构而言，坏消息是不存在一个单一的最佳组织架构可供模仿。尽管Hay(合益)集团曾围绕这一主题发掘他们的最佳实践，我们发现的却是一些独特性：最受赞赏的公司中有的高度集权，有的高度分权。许多采用矩阵式结构，其它的为应对新兴市场采用一些独特机构。然而，所有这些公司都以自己的方式运营自如。他们从不仿效他人，也不频繁改变组织架构。相反，他们规划一条道路，组织各部门达成目标，并扫除路上的障碍。
无一例外，最受赞赏的公司非常擅长设计和实施有效的运营模式，例如：如何实际完成工作，公司如何达成战略目标。相反，普通的公司很少关注运营模式。对最受赞赏的公司而言，这是取得成功的关键所在。
关键数据
运营模式灵活。最受赞赏的公司中有84%说他们能灵活应对当地环境，其它公司这个比例只有73%。
矩阵结构。最受赞赏的公司有83%能够有效管理多人汇报制度，同行该比例仅有58%。
最受赞赏的公司能够发现新的商业实践并在其它业务单位之间加以平衡。他们中有78%可以有效做到这一点，而其他公司只有53%。
1、长期、持续性的战略
关键点：全球最受赞赏的公司制定的战略适用于商业循环的每个环节，而其它一些公司却被迫频繁的改变战略。
专注是全球最受赞赏的公司的一项重要资产。这些公司无一例外财务状况良好、人才济济、产品和服务具有创新性。他们对战略的关注度尤为重要。
全球最受赞赏的公司制定的战略适用于商业循环的每个环节，即使循环出现转折，战略也无需作根本性的调整。这样一个稳定强大的战略得以在组织内清晰的传达沟通，可以在任何时候为这些卓越的公司服务。
由于他们的战略具有长期性，全球最受赞赏的公司可以避免频繁更改战略，这恰恰是那些不太成功的组织的通病。世界最受赞赏的航空公司—西南航空就是一个很好的例子。该公司40年来未更改过战略。它仅在美国这一单一市场运营，只有一种机型，只提供一个级别的服务。因为经营的很成功，所以没有理由更改战略。
2、与目标一致的组织架构
关键点：全球最受赞赏的公司不存在单一的最佳组织架构，但组织架构总是与战略及商业模式相一致。
对那些想仿效这些领先公司的机构而言，坏消息是不存在一个单一的最佳组织机构可供模仿，保证他们进入财富排行榜的前列。然而，尽管最受赞赏的公司结构不同，他们具备一些共同的根本因素。
首先，组织架构总是与战略相一致。这意味着即使是同行业最优秀的公司，如果选择了不同的战略路线实现他们的目标，也要根据市场采用不同的组织机构。例如，雀巢、百事和通用磨坊是截然不同的组织，尽管他们在许多方面存在竞争。
其次，组织架构总是与商业模式相一致，商业模式被定义为公司赚钱的方式。为达到一致，最受赞赏的公司检查产品的多样性，客户、供应商和竞争者的特点、他们的地理位置及如何进入市场的策略。经过这样多方面的考虑，没有两个公司是一样的。最受赞赏的公司都有独特的架构也就不奇怪了。
在一个极端的例子中，一家在工业机械领域排名前三的制造商--IllinoisToolworks高度分权，在52个国家运营。它以850个独立的业务单元在7个不相关的领域里运营，由于它给予每个业务单元的自主性，公司取得了很大的成功。它的客户、技术和流程极少重叠，公司中心刻意保持一个小角色的形象。
Illinois Toolworks的结构与目标非常一致，它成为财富排行上分权程度最高的公司。与其相反，作为世界上最受赞赏的电气设备制造商之一的3M公司具有高度集权的研发部门，然后将研究结果推广到独立的业务单元，业务单元再决定如何将其运用到新产品中。因为发展基于开放性技术，3M的每个人都可以尽一份力。这形成一个有益的循环。3M和Illinois Toolworks都有独立的业务单元，但前者高度集权，而后者高度分权。不管怎样，两者都是全球最受赞赏的公司。
www.liushuye.comHay(合益)集团的研究还揭示了其它一些最受赞赏公司的结构趋势。
趋势1：矩阵式组织结构
全球最受赞赏的公司比其它公司从矩阵结构中获益更多。矩阵结构使最受赞赏的公司在多个地域、多条业务线上竞争，并为多种客户提供服务。通过采用矩阵结构，他们在规模经济和全球一致性上获得了双丰收。
但是，要想正确运用矩阵结构也是一项富有挑战性的工作。全球最受赞赏的公司巧妙的组建并运用该结构。例如3M公司说他们在中央进行创新，却把创新结果依据市场环境在世界各地商业化。这种做法取得了成功。3M公司自1902年建立以来就采用矩阵结构。相反，在一些不太成功的组织中，矩阵结构只会带来额外的成本，混乱和冲突。
趋势2：地区主义的兴起
随着公司的发展，它们通常在许多国家运营，向全球总部汇报。越来越多强大的地区组织正成为全球性公司的常态。由于地区性基础设施的完善配置，公司可以在效率、规模和连贯性上取得成功，特别是在财务、人力资源和技术等服务部门。这意味着管理可以存在于当地市场和公司总部之间，这向我们展现了一幅更加宏观的画面。
以这种方式，决策不再完全依赖于总部的资源——这会浪费很多时间。也不是由当地管理团队做出，这会有只关注当地利益从而忽视整个公司需要的潜在危险。如果决策是由许多个国家的分支机构做出的，就会出现重复工作及不一致性。如今跨地区的组建（如欧洲、中东和非洲地区或亚太地区）在全球性组织中非常普遍，比过去有了更多的权力。它们在单个国家与全球总部之间起到了缓冲作用。
趋势3： 混合模式促进发展
大多数全球公司都采用适合公司业务的单一组织模式。这些通常是矩阵结构，产品和服务与地理相联系。然而，在高速发展的新兴市场，这种结构可能不会带来最佳结果。越来越多的公司在实施全球模式时变得更加灵活。一些允许公司业务的一部分，通常是在新兴市场的部分跳出全球结构的框架。这种“混合模式”既能使公司满足当地市场需求，又能在其它方面保持一致。这些不同组织形式的业务有利于公司的高速发展。
IBM，另一个全球最受赞赏的公司是一个理想的例子。它的四个业务单元传统上按产品和服务组织，但现在第五个单元的设计非常不同。它关注发展中国家，是IBM近百年来首次在美国以外的地区运营。这意味着，比如说，公司在拉丁美洲的分支机构现在要向上海汇报。
这是个根本性的转变，但这种转变是非常理智的。IBM没有将既定结构强加到新兴市场上，也没有只是调整已有的成功模式。相反，意识到进入发展中国家市场时组织不能一成不变，它创造了混合模式，利用新的机会带来了卓越的业务成果。
3、灵活、精细的运营模式
关键点：即使在垂直结构的公司，水平流程必需发挥重要作用；运营模式必须具备适应性，它只有对所有人都清晰可见才能真正取得成功。
大多数公司有清晰表述的战略和组织，并投入大量时间和精力将两者在组织内传达。但运营模式却非如此，大多数公司没有对它进行积极管理。然而全球最受赞赏的公司意识到，不沟通连接组织各个部分的“布线系统”，公司就无法在全球范围运作。
全球最受赞赏的公司不仅更多的关注运营模式，他们还确保该模式在组织内是透明的。
不像战略或结构，人们对运营模式没有统一的理解和认识。为使其清晰易懂，Hay(合益)集团将其定义为：
业务框架——组织的业务单元，独立性，相互依赖和合作。
水平流程——核心业务流程，连接各个团队的辅助流程及支配流程。
水平流程：成功架设连接
全球业务的关键因素，如创新、产品研发、客户服务，都依赖于跨组织的水平流程及行为的平稳运行。
即使对那些采用垂直组织机构的公司而言，水平流程同样非常重要。
