其次，格力还要解决顾客心智中的一个定位冲突。随着家电连锁卖场的快速发展，国美、苏宁们已经成为越来越多的人们购买家电的优先选择。而“买空调，选格力”和“买家电，到国美”的认知由于格力的渠道策略并未统一在一起。目前虽然格力在这场“定位战争”中占了优势，但要将这种优势保持下去，必须在人们心智中将买空调的渠道与买其他家电的渠道区隔开来。所幸的是，空调确实有这种特殊性。
空调是一种半成品，不像其他家电买回来插上电源就可以用，它必须经过专业的选型、设计和安装，所以发达国家规定空调必须由有专业技术的经销商经营。格力有信心建立其4S专卖店即在于此。不管格力与渠道商（包括国美）将来怎样合作，服务是格力始终可以握在手里的牌。格力玩好这张牌的关键就是与其产品专业化的定位一脉相承，大力宣传服务专业化，并坚持不懈地提升其专营店及专业服务队伍的服务水平。名不正则言不顺。一个必要的细节就是改名，格力最好把其专卖店改叫4S服务店，突出“服务”，以“专业化服务”的定位带动销售，而不是以销售带动服务。
这样，作为市场领导者，格力将能够以服务极大改变空调业的竞争面貌，并获得掌控渠道的力量，有如宝洁可以与沃尔玛相抗衡，顾客喜爱它，谁又能不把它放在货架上呢？
要聚焦，不要“模式”
定位理论进入中国已有多年，但依然曲高和寡，中国营销人普遍未掌握定位三昧，导致对格力模式的误读长时间得不到纠正。在这种误读指导下，一些企业踏上了危险的模仿之途。颇具讽刺意味的是，当它们偷师不成时，又会有人把原因归结在企业文化这种过于复杂的东西上。
其实，我们并不需要什么“模式”，更不必把成功弄得那么玄虚。每个真实的案例都可以供我们罗列出很多经营和营销的要点，但这些绝大部分都不值得我们亦步亦趋。真正最有效又最简单的学习，就是像格力那样建立起自己的定位，并数十年如一日地聚焦在这上面。如果你一门心思把所有的时间和资源都花在能让你与众不同的事业上，那么你比那些三心二意的业余玩家做得更好并非难事，你也一定会创造出自己的模式来。董明珠说得好：“越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫她。她需要疯狂的热情去浇灌，也需要坚强的内心去支撑。为单纯的信念而生活，总是美丽而动人的。”这固然是董明珠对生活的感慨，但用在营销上，也是十分贴切。
格力的成功，昭示出中国营销正在进入定位时代。但对于定位论，中国企业还极为缺乏了解。蒙牛只是对定位进行了一定程度的有意识运用，创造了近乎神话的高速增长奇迹。王老吉在短短的五六年间，销售额从最初的1亿多元增长到70亿元，更是定位论威力发挥的充分证明。如果我们有更多的企业能够完整掌握定位观念，那么我们必能创造出更多的顶级品牌，与那些跨国公司在日益全球化的市场上争衡决胜。
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