什么造成惠普CEO的不同命运提要：在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维
www.liushuye.com什么造成惠普CEO的不同命运
惠普成为2006～2007年最抢眼的公司之一。它不仅超过了戴尔，重新成为PC第一，而且还以917亿美元的规模超过了IBM，历史性地成为全球最大的IT企业。这个在2005年初还处于内外交困的企业，因为换了一个不知名的CEO，而一飞冲天。盛名卓着的前CEO卡莉·菲奥莉娜与原本默默无闻的现任CEO马克·赫德，一下子成为全球媒体关注的焦点。
马克·赫德：应时而生的商业专家与卡莉·菲奥莉娜不同，马克·赫德在华尔街及金融界早先的知名度并不高。但在商务专家的眼中，他是能娴熟运用各种管理工具，无情削减成本的专家。马克·赫德出任惠普CEO的消息一经公布，惠普股价便应声上涨超过10%。股市并不是第一次为他开香槟。2003年马克·赫德担任销售收入达60亿美元的NCR公司CEO之后，NCR公司的股票价格上涨了332%。NCR公司2004年的利润增长了4倍，达到了2.9亿美元。惠普公司董事会希望他能够克隆在NCR时的神奇。
尽管人们已经作了很好的预期，还是没有想到赫德用了不到2年时间，就奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。全球媒体如同发现一个新大陆，赫德的经营思想倍受瞩目：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”平凡的话语阐述了惠普的三角形发展战略的精髓：成长为纲—— 随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根—— 降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用—— 将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合。
在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是马克·赫德的巨大成功显示，做企业是一个很专业的行当，特别需要潜心经营的商业专。
相比豪华的盛典和大型论坛，马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。令许多大牌美国记者感到惊讶的是，他们一天中在惠普走访许多人，可是每个人都好像刚刚跟马克·赫德接触过或是刚刚被考评过。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做所没法做到的。以人为本，每个人都是源头，这些人们司空见惯的“说法”，正是马克·赫德的看家本领。
坚持以人为本，并没有妨碍赫德大刀阔斧行使他的财减成本绝技：他裁撤了10000多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅度削减IT成本，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，2006年下降到2.8%。数字的背后是专业的力量。不懂专业和缺乏意志力的人，不会知道该怎样去裁撤。大前研一讲“专家阶层的实力将动摇产业界”，就是这样的含义。
当每个人都承担责任的体系得以确立，每个人都能见微知着关注着惠普的发展，也就形成了一种每个人都是CEO的惠普文化。有些问题，即便CEO看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后有没有回响和行动，是另外一回事。一般公司的员工缺乏这样的激情。惠普员工不只是有这样的激情，而且有这样做的勇气。他们更能够收获他们的激情和行动。
人们时常被那些头顶光环不断发表着商业宏论的企业家所误导，错以为世界级的企业家就是要发出世界级的声音。马克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的业绩。马克·赫德的故事又一次说明，那些善于把握住客户需求变化方向，善于建立每个人都是CEO局面的商业专家，才是真正强势的企业家。(平原前期所在的公司富信，2006年买了25台HP电脑)
铺天盖地的赞誉，并没有冲昏赫德的头脑。每次记者招待会，他都会以下边的话结束他的陈述：“惠普还有更多艰难的事情要做。”马克·赫德深知，虽然在规模上刚刚超越IBM，但是IBM的利润却是惠普的3倍。即使惠普2007年的净收入达到90亿美元，成本仍然高达830亿美元。只是在规模上超越IBM，没有让已届知天命的赫德有丝毫自满情绪。永远能发现还有更艰难的事情需要做，或许正是商业专家的本色。
卡莉·菲奥莉娜：唐吉诃德式的挫败追溯到2000年，惠普走到了经营的十字路口，面临两种选择：向左走，把精力投入在高端企业，专攻大型企业客户市场；向右走，转入消费电子产品市场。卡莉· 菲奥莉娜关注康柏一年多，提出收购的动议，却在董事会遭到否决。当时卡莉面临巨大的压力，几经努力好容易换来一个历史性的惠普全员投票。而惠普员工内部投票60%以上的人反对和康柏合并。
惠普高层的反对和全员投票，并没有丝毫打击卡莉的信心：未来的IT业务增长点在消费群体中，而这些被并购的公司为惠普带来丰富的历史、出色的价值、以及由始创人们创造的技术，为惠普提供了新的业务机会。她旗帜鲜明地说，“过去25 年的商业及科技经验告诉我, 与科技对抗的商业模式必定失败, 抵制强大的个人需求力量及过多控制他们生活方式的商业模式也必然失败；同样, 不积极掌握变化的人也会被这样的变化吞噬。” 卡莉力排众议花巨资收购康柏个人电脑，为惠普校正了航向。
一如打桥牌，牌手叫了一手好牌，却一时沉醉在美好的定约之中而忽视了留意其他三方的出牌细节。结果功亏一篑。卡莉·菲奥莉娜找准了方向，却忽略了文化整合的艰巨性、复杂性和所需要的时间。她的节奏太快，她沉醉在每天一个新思想的兴奋之中，而忽略了体制惯性与环境资源的条件，甚至容不得文化整合的合理时间。
急躁中奋进的卡莉，一骑绝尘，把自己的团队远远甩在了后面，成了现代唐吉诃德。事先没有任何迹象，她被莫名其妙地解雇了。一直到现在，她也不明白到底发生了什么。她看到的是自己如何拨乱反正，是如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，竟然偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。
被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《勇敢抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说，“无论是商界、政界还是家庭, 有三个重要的特质是领导者必须具备的：天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续带领一个有远景、有潜力的公司变革图新的。
战略两重天：有现金流支持与无现金流支持把卡莉送往地狱的和把
