领导如何激励下属_(doc 5页） 下载

激励下属六项注意
要注意给下属描绘“共同的愿景”从基本面来观察企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题说通俗一点这是一个战略判断问题其二企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感
要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是此种做法乃企业领导之大忌正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动对企业领导来说当你希望下属做什么时请拿出你自己的示范行为来
作为领导当然不可能不“说”却更忌讳不“做”“说”与“做”简单的组合有五种其示范作用各有不同：
①说了不做负作用最大；
②不说不做负作用次之；
③不说做了有积极作用；
④边说边做有很好的示范作用；
⑤做了再说示范作用次之
要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维它肯定人的主观能动性强调以人为本承认个性都会有意识地追求自身价值作为领导者[来自www.管理]其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们启发他们让下属产生自我感知迸发工作的原动力从而产生巨大的行动能量持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点其下属工作的主动性是相当突出的对企业领导来说马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详但实际工作中真正会运用的却不多如果用马斯洛的学说来分析以上的情况其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利只有肯定才是一个礼物”
要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉下属觉得无所适从只好静坐观望领导反过来又认为下属无主动性要推动因而愈加有干涉的理由下属愈发感到寸步难行由此形成恶性循环
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处同时对领导者自身也利多弊少的话他就会积极主动地去充分放权
授
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