浅谈向印度学习领导力 DOC 8页 下载

      　　商战中，竞争双方力量对比往往非常微妙，一方看似强大无比，另一方好像不堪一击，但转眼间，局势就会发生彻底改变。   　　弱者可以变为强者，强者也能变为弱者，而决定这一变化的正是双方的领袖人物。正如让一只羊领导一群狮子，那么这群狮子迟早会变为羊；但如果让一只狮子领导一群羊，羊也迟早会变成狮子。     印度规模最大、增长最快的企业领袖都持有着眼于内部的长找范文就来 www.liushuye.com期发展观点。在排列优先顺序时，把激励和培养员工放在短期股东利益之前。       为了激励员工，这些领导采取四种做法：第一，创建对企业文化非常重要的社会使命感；第二，建立透明化的制度并以身作则，以鼓励开放的态度；第三，促进沟通，下放决策权，从而授权给员工；第四，重金投资员工培训。       这些做法个别看来并不新鲜．但印度企业领袖把它们紧密结合起来，并且始终给予高度重视。作者建议西方领导人将这种管理方法灵活应用到自己的工作中，特别是要追求两个并不算难的目标——投资员工培训和增强社会使命感。       印度IT服务业巨擘HCL公司的CEO维尼特•纳亚尔（Vineet Nayar）喜欢兴风作浪。有人问他五年后最希望留下什么，他毫不犹豫地回答：“我希望能把CEO这个职位毁掉。”他带领大家提出了“员工第一、顾客第二”的公司口号，这条口号虽然振奋人心，却可能会令许多经理人头皮发麻。他还请员工评估自己的老板以及老板的老板，并在公司内网上公布下属对自己的评估结果，还敦促其他人也跟他学。       纳亚尔想干什么？当被追问到这个问题时，他告诉我们，他希望公司有足够的“透明度”和“授权”（empowerment），以便“让应该做决策的人来做决策”，也就是说，由接触客户的员工来替公司做决策。他认为“最理想的状况是把组织架构颠倒，高层对基层负责，这样CEO的职位也就无足轻重了”。       或许有人认为纳亚尔是个不靠谱的理想主义者，不值一提。但他的公司拥有将近5.5万名员工，市值达到240亿美元，增长速度甚至超过印度火热的经济。我们对印度企业领袖进行了长达一年的调研之后发现，纳亚尔做的事是对的，而且他的领导方式在印度规模最大、增长最快的企业中几乎已成为常态。       为了研究印度企业领袖是如何推动自己的组织实现高效运作的，我们的研究团队访谈了印度98家最大企业的高管（参见副栏“我们如何开展研究”）。在和印孚瑟斯（Infosys）、瑞莱恩斯实业公司（Reliance Industries）、塔塔（Tata）、马恒达（Mahindra&Mahindra）和安万特医药公司（AventisPharma）等企业领导人交谈的过程中，一套别具一格的印度管理模式跃然纸上。所有这些受访者中，没有一位认为企业的成功是因为自己战略制定找范文就来 wwW.downh ot .c o m得当或者领导团队出色。他们没有提及金融市场、企业并购或缔结交易的技巧手段，而这些正是西方企业CEO经常标榜的成功基石。这些企业领导人几乎无一例外部像纳亚尔一样，认为自己的竞争优势源自公司内部，也就是员工。       这话听起来似乎有些故作姿态，但我们的研究数据确实有力证明了印度企业独特的人才投资方式。与西方同行相比，印度领导者和他们的公司大多专注于内部并着眼于长远。他们努力创造一种社会使命感——企业成功之时，便是使命达成之日。       我们并不是说印度企业及其领导就多么高尚，印度企业与其他国家的企业一样，也存在腐败和违法现象，譬如萨蒂杨电脑公司（Satvam Computer）的欺诈丑闻，公司董事长兼创始人拉马林加•拉朱（Ramalinga Raju）因误导投资者而入狱。不是所有印度企业高管都是圣人或先知，也不是所有美国CEO都一味追求股东价值而忽略社会关怀。但在印度最成功的企业中，他们的领导人确实是以一种独特的方式影响自己的祖国、文化和员工，而这也正是他们绩效卓绝的一个重要因素。这种领导方式在印度企业中非常普遍，因此我们深信它是特色鲜明的印度管理模式的重要组成部分，西方企业领导人也可以从中汲取经验。       印度经济开放竞争不算很久，但印度企业领导人却有着慷慨大方的悠久传统，即从追求自我利益出发，努力实现社会目标。印度斯坦利华公司（Hindustan Unilever）的“沙克蒂项目”（Project Shakti）就深刻体现了这种思维方式。这个项目运用小额信贷原理，在印度次大陆最偏远最贫困的地区建立销售团队。同样的例子还包括许多领先企业在印度各地建立各种医院、小学和虚拟大学。       领先的印度模式       我们的调研揭示了印度与西方企业领袖在关注点上的重要区别。当我们要求印度企业领导人对自己的核心职责按重要性排序时，排在前四位的依次是：       1.领导制定企业战略       2.维护企业文化       3.指导、教育员工，成为员工的榜样       4.代表所有者和投资者的利益       令人震惊的是他们把股东利益排在第四位，而所有美国高管都觉得应找范文就来 wwW.down hot .c o m该把股东利益放在首位。即便是那些全球化程度最高的印度企业，那些利用国际资本市场，甚至在美国上市的企业，也都把股东利益排在末位。像阿南德•马欣德拉（Anand Mahindra）、苏尼尔•巴蒂•米塔尔（Sunil Bharti Mittal）、阿齐姆•普雷姆吉（Azim Premji）等领导。他们身为自己企业的大股东，其选择也不例外。       这些领袖将维护企业文化、指导和教育员工排在前列，体现了他们对培养人力资本的重视。正如副栏“印度领导者最看重的技能”所示，他们在回答“过去五年来在你的领导生涯中最重要的两项领导能力是什么”时，也表现出同样的倾向。       鉴于印度领导人对企业文化和人力资本的重视，他们把战略作为首要职责或许有些让人意外。在我们的另一项研究中，战略也显示出同样的重要性。这项研究旨在探索过去五年美印企业领袖在时间分配上的变化。在副栏“截然不同的关注重点”中我们可以看到，美国高管对法规监管、董事会和股东等外部要求越来越重视，而印度领袖中只有不到一半格外关注着点，绝大多数人还是会把更多的时间用来制定战略。       我们应当了解印度企业领袖如何看待自己在战略制定中所起的作用。西方高管通常把这个任务交给各个利润中心的负责人去完成，而印度高管则喜欢自己担负战略制定职能，亲自设定议题，并在整合各个经理人的战略构想中发挥显著作用。和西方式的战略规划和分析相比，他们把更多精力用于创建激励机制、组织架构和企业文化，以便相机而行，灵活制定战略。在印度领袖看来，战略是一套可持续的、用于竞争的通用原则，譬如培养能力、服务社会和着眼长远等，而他们个人也在塑造企业文化中运用了这种方法。这种模式不仅使企业在市场中更加灵活，也有助于培养自己的高级管理人员。从这点来说，战略和“指导与教育”就成为相辅相成的优先要务。  拉坦•塔塔（Ratan Tata）在1991年接手塔塔集团后，为公司制定了一条新的战略路线。当时塔塔的业务仅限印度国内，为了减少依赖单一国家经济的风险，拉坦•塔塔不顾内部反对意见，坚持要把公司推向全球。自2000年开始，拉坦•塔塔领导集团旗下96家公司走上并购之路，运用个案具体分析和反复试验改进的方法收购了泰特莱茶叶集团（Tetley Group）、大宇商用车公司（Daewoo Commercial Vehicle Company）和波士顿丽思卡尔顿酒店（Ritz-Carlton，现名“泰姬波士顿”）等。现在塔塔集团半数收人来自其他国家。塔塔能够走向全球，并非由于有一套精心拟定的明确战略，而应归功于拉坦•塔塔个人对跨国竞争的远见卓识。       再以低价汽车Nano的开发为例。这辆车的定价以及后来的市场定位（西方企业通常的战略重点）完全是在偶然的情况下确定的，当时有记者询问这辆车的价格，拉坦•塔塔随口估算说大概在10万卢比（合2,000美元）左右，次日这条消息就登上了头版头条。于是拉坦•塔塔认为，10万卢比也许就是合适的价位目标，之后公司经理和工程师们都开始朝这个目标努力。尽管他们并无把握如何才能实现这个目标，但每当遇到困难时，他们都会不断努力，即兴发挥创意解决问题（“随机应变”正是jugaad这个印度词语的含义），处处考虑节约成本，譬如重新利用滑板车配件，去除电动车窗等额外功能。       激励员工四法       为了掌握反映印度企业领袖管理风格的具体数据，我们请受访公司的人力资源主管用美国最流行的工具——多元领导特性问卷（Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ）对自己的大老板进行评估。结果发现，印度领袖在“变革型领导”或“魅力型领导”上得分较高，这也算是在意料之中，这种类型的领导鼓励员工关心领导的目标和组织的目标。而当我们把这些数据与美国CEO的数据对比时，我们发现后者更倾向于“交易型领导”风格，即通过与员工达成交易的方式来激励他们实现企业利益（譬如你想要晋升，就得先完成销售目标）。       我们采访的印度领袖通常把企业的成功归功于员工积极的工作态度、坚持不懈的努力以及互助意识。他们通过以下四种方式来激励员工培养这样的态度。       培养使命感正如我们发现的，印度企业领袖长期参与社会事务，主动提供社区眼务和基础建设投资。拖拉机及农具设备公司（Tractors&Farm Equipment）的高管马利克•斯里尼瓦桑（Mallika Srinivasan）告诉我们，在印度，几乎所有开公司的地方都会有一群群穷困潦倒的贫民。这些人急需帮助，但政府做的却不够。与印孚瑟斯等许多大公司一样，拖拉机及农具设备公司的厂房园区像在发达国家的一样先进，周围却是第三世界的贫民窟。马利克说：“企业社会责任和良好的公司治理与国家的发展程度相关。我们都看到了，这些繁华的岛屿是被四周广袤的贫困包围着的。”她和我们采访的许多领找范文就来 www.liushuye.com袖一样，认为自己的企业在帮助解决社会问题上责无旁贷。       当然有些企业社会责任是不得不承担的。国家的富足、帮助实现社会目标和发展人力资本对于增强企业竞争力至关重要。印度市场迅猛增长，但卫生和教育体系规模不足，这些都促使企业去培养和照顾自己的人才。       投资社会福祉还会获得其他的回报。塔塔钢铁（Tata Steel）掌门人B.穆瑟拉曼（B.Muthuraman）认为，企业社会责任是名誉资产。他说：“我们在企业社会责任上做出的努力提升了企业品牌。”对另一些人来说，让监管当局看到自己承担社会责任也很有必要。比如，在美国，取得行业执照或环境证书只需遵循简单的技术流程，但在印度，可能还得看你的公共责任形象如何。  


……………………

本站免费提供《浅谈向印度学习领导力 DOC 8页》下载，我们己经对《浅谈向印度学习领导力 DOC 8页》进行全面的整理检查，以保证您安全的下载《浅谈向印度学习领导力 DOC 8页》，本站还有更多房地产资料提供下载，为下次能方便快速的找到本站，记得收藏我们的网址（http://www.liushuye.com）哦！