其次，进行科学、规范的素质测评。科学就要求测评过程中使用方法的合理性，题目设计的规范性，测评过程中的公平、公正性以及结果分析的合理性；规范就要求测评必须遵循一定的操作流程，严格按照制度执行。新华信正略钧策经过多年的测评咨询实践，逐步形成了一套完整的、科学的素质测评体系，包括严密的测评流程、十大测评方法及其题库以及相应的测评软件。如图3：新华信正略钧策素质测评实施流程。
在整个测评过程中，测评方法的选择和对测评结果的评价分析成为测评成功与否的关键环节。目前，国内外进行素质测评的方法主要有三大类：问卷技术、情境技术和投射技术。问卷技术主要通过使用经过技术处理的问卷探察被测评者的反应，并将其与常模相比较从而做出判断，其主要的测验种类有16PF、CPI、MBTI、爱德华个人偏好测验等。情境技术主要通过创设一个类似真实情况的情境，探察被测评者即时的反应，做出适当的判断，其主要的测验种类有无领导小组讨论、情境模拟、模拟面谈、公文筐测验等。投射技术主要通过利用人在认知、解释、操作模糊性刺激时的知觉反应，做出适当的判断，其主要的测验种类有罗夏墨迹测验、主题视觉测验、自由联想测验、画人测验、KENNO测验等。如表2：素质测评技术分类。
当然，对于测评方法的选择，并不是越复杂越好，它是一个系统性的综合评价分析的结果，它需要综合企业的特点、测评的目的、测评对象，测评内容以及测评成本等因素进行评估、分析之后再做出相应的选择。
对于测评结果评价分析的优劣性，更多依赖于测评过程的严谨性和测评体系的成熟性。它需要企业在进行测评的过程中遵循一定的评价分析原则，诸如不能依靠单一的测评方法下定论，对于每种素质能力至少要有两种或以上方法进行相互印证；严格按照素质辞典里面规定的行为特征和定级标准进行评分；集体观察记录原始行为表现特征，使用相应的表格进行打分；通过集体讨论形成对每个被测试者的一致意见等。对于每一项原则的遵循，都是为了确保结果评价分析可以更为科学、合理。目前，新华信正略钧策已经开发形成了一套相对成熟的“员工素质能力评价分析管理系统”应用软件，通过对员工引导式的填写和问答，系统将自动生成相应的调查问卷、问卷数据的处理及其结果分析。如图4：素质测评结果示意图。
在图4中，我们可以非常清晰地看到该员工的各项素质能力的测评结果。通过与模型要求标准进行对比，我们便可以对该员工是否胜任该管理岗位，是否可以提升，是否需要进行培训，需要进行哪些方面培训等等提出相应的改进和发展建议，最终帮助企业实现打造即符合企业战略发展需要，又可以创造高绩效的“优秀”管理团队。
三、 以人力资源管理职能提升促进优秀管理团队的培育
通过素质模型的构建和素质测评的实施，应该说企业已经初步完成了对优秀管理团队的选拔和组建工作，但如何保留和培育优秀的管理团队，甚至吸引外界优秀管理人才的加入，却需要领导者和企业内部专业人力资源工作者进行进一步思考。在此，笔者结合多年的咨询实践，给出一些方向性的建议，供企业决策者参考。
首先，企业内部专业人力资源部门必须转变管理职能定位，从传统的以人事、服务为重心的职能定位转向以服务、战略为重心的职能定位。目前，在我国大部分的企业内部，人力资源部门70%以上的精力还停留在日常的人事招聘、档案管理、工资发放、日常考核等事务性的工作上，对于企业的人力资源职能战略、管理人才规划、管理人才的评估和培育等战略性的工作很少顾及。这一方面可能源于专业人力资源管理者自身的专业水平限制，另一方面也可能是日常的人事管理工作本身非常繁杂、量大。因此，企业可以针对上述的原因进行相应的改革，一方面可以提升专业人力资源工作者的专业水平，可以或外部招聘，或内部培育等方式进行；另一方面，引进相应的e-HR管理软件，减少一些常规性的、可以通过信息化软件直接进行操作的日常事务性工作，“解放”专业人力资源工作者，提升其投入到战略性职能方面的精力比例。
其次，构建以战略为导向的绩效管理体系，将素质模型的理念纳入到相应的考核体系中去，同时引入退出机制。素质模型的构建是基于企业的使命、远景和战略发展目标的，因此，对于合格管理团队的培育必须基于企业的战略发展目标进行，以战略发展目标所需要的素质能力要求进行相应层级、岗位的素质模型构建，并通过日常的绩效管理体系确保企业战略目标的实现。日常的绩效管理体系，除了已有的业绩考核之外，还必须进行相应素质能力的考核，以体现后备管理人才的综合发展水平。同时，企业也必须积极引入退出机制，对不符合战略发展要求素质能力水平的人员要进行淘汰，确保后备管理人才的保留、培育和发展。
再次，建立健全后备管理人才培育机制，通过多种方式提升对后备管理人才的培育。在实施相应的绩效考核、素质测评之后，对于后备管理人才不足的地方，企业要开发多种途径进行相应的培育和提升，从而整体提升管理团队的综合素质、能力水平。如表3：后备管理人才的培育方式。
表3：后备管理人才的培育方式
最后，建立并完善对管理团队的中长期激励机制，积极实践核心人才个人品牌的打造，塑造企业独特的企业文化环境和氛围。为了提升对后备管理人才的吸引和保留作用，企业必须建立健全一套具备市场吸引力的中长期激励机制，包括诸如建立岗位价值导向的薪酬管理体系，对中高层管理人才实行年薪制，设立突出贡献人才奖励机制等，以有效吸引并保留核心管理团队。同时，通过制定相关的政策鼓励企业核心人才参与各种政府、协会组织的各项会议、评选，进行个人荣誉、先进事迹的媒体宣传和报道，从而提升其个人品牌的知名度、美誉度和影响力，进而提高其个人的自我成就感。这也就进一步宣传推广了企业重视人才、发展人才的经营理念和实践平台，从而吸引更多的高层次人才加入企业，提升企业的管理团队。最后，通过优秀的企业文化氛围创造，提升优秀管理团队对企业的凝聚力和归属感，提高管理者对企业的忠诚度，最终实现企业对优秀管理团队的“选、用、育、留”。
