自以为智慧无比地创建了项目管理平台，结果却出乎所料，效率非常低，费用却高得出奇……
自以为智慧无比地建立了我的项目运作平台，期待着效率和满意，结果却出乎我所料。
我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进书房。书台上还是那几本既经典又现代的所谓管理名著。《什么是CEO》、《精益思想》、《Z理论》、《一分钟经理人》、《基业长青》、《谁说大象不会跳舞》、《大败局》、《领导力》、《执行力》、《细节决定成败》……
这些书对我来说只有两个作用：一来是随时翻翻，长个记性；二是当作催眠神曲。真的，我每每翻开它们不到几页，上眼皮就使劲往下靠，几分钟后，准进入梦乡。
我坐下来，习惯性地点了支双喜，继续思考这段时间一直让我头痛的问题。 项目小团队
我是一家新兴企业的主管。我们公司主要为国外的中小型公司提供“全球解决方案”。
五年前，一名英国“国际友人”找到我们现任股东魏先生，要求代理加工一些简单的金属零部件，魏先生无意接手，却碍于两个人在生意上素有来往，于是在搁置几年之后，于一个明媚的午后，敲定合作成立了一个新的公司，也就是现在我所处的企业。而后，英国方扩展了业务范围，从金属零部件、PCB板，再到简单的组装、测试，最后是成品的生产组装。经过近一年的努力，英国方面终于关闭了其在英国的工厂，将生产全部转移到中国。
我们也在此基础上接触到国际上其他一些企业。他们中的大部分希望将生产基地转移到中国，一些希望代购零部件，一些希望在中国设计新产品，一些希望在中国销售他们国外的产品。于是，我们相应地为对方提供设计、采购、生产组装和销售等服务。
公司在组织架构上分为项目组和运作组，项目组主要负责市场，找新客户，谈新项目；运作组则负责已成熟的可批量生产产品的计划、采购、生产、质量等，就像传统意义上的加工厂。
我的手下都是些项目人，他们的工作就是针对客户跟踪管理不同的服务项目，令客户满意。拿装配生产来说，我的某个项目人就要从客户的原始需求开始，搜寻零部件、组织报价、零件样品、成品样品、小批试产、批量生产，一直跟进到移交给生产部门为止，当然了，还包括后续支持。可想而知，我的这些项目人的工作压力。
在公司成立初期，由于客户不多，项目也屈指可数，主要项目都是我自己在跟进。除我之外，还有几个项目人。那时候，对于项目进展的问题，我们都是集体开会讨论，共同解决问题，相当于一个小团队管理了所有项目。因为，我们的每一个项目进展得都很好，早期的几个项目人也在这种氛围中充分领会了跟进项目的方法和技巧。比如报价，我们可以在很短的时间内集中小团队的智慧与经验，在一两天估出合理价格，赢得先机。这就使得公司业务得以迅速发展。短短两年多，项目就增加到十几个。
在公司快速成长期间，我思考的主要问题之一就是项目团队的架构。十几个项目，我再也不可能每个都参与讨论并跟进，就单单听项目人汇报也占用了我大部分的时间，何况公司的发展速度还在加快，我也需要更多的时间来思考公司的发展问题。 白水河的启发
一个偶然的机会，我去了趟贵州黄果树大瀑布，刚好有老友在那儿当主管，他叫刘星。刘星陪了我一整天，从陡坡塘，到大瀑布，再漫步至天星桥。刘星说，这地方，不来后悔，可来一次就嫌多了，原因嘛，等你有机会去一次就全明白了。白水河很美，一潭接一湾，一湾接一瀑，又现一潭，泛得整条河水都是白花花的，刚要清澈一下，却又冲入潭内，自个儿哗哗哗哗地流起来。
我问刘星：“你应该很忙吧，为什么有时间陪我一整天？”他点点头，说：“理应很忙。但那是我的同事，他们按部就班地忙，我只要开着手机应急就可以了。”“牛啊！”我心存羡慕。刘星接着讲，他们部门是一个接待游客的平台，就像一面镜子，后面是其他各部门的支持与配合。
白水哗哗地流淌着，徘徊了好长一段距离之后，又飞流而下，垂直泄入直达80米的白水潭，磅礴无比,气势如虹。我被震惊了。我也需要建设我的项目平台。 项目平台
我随即回到广州，开始设计和实施我的平台计划。
我先将客户分类，在客户之下又将项目分类，对一些关键项目，再分细类。然后以满足这些分类项目为目标，逐一填上我的项目人的名字，当然我考虑了这些项目人的专业、特长、个性等等，以便更好的配合项目分类。在项目人的后面，我填上了各支持/配合部门的名字和负责人，包括计划、采购、质量、仓库、生产、工程技术和出货等。
从架构图上看，项目人的左边是客户/项目分类，右边则是一支坚强的后盾。在这个基础之上，根据公司的规划，我们还有一些可见的潜在的项目，把这些项目再分类，放至左边，按照同样的原则填上所需项目人。就这样，我把整个组织架构设计得很完美。
我的项目人分几个档次，有高级经理兼项目人，负责重大项目；然后是项目经理，除了管理项目外还管理一些项目人；之后是普通的项目工程师，主要是管理和实施项目计划；最后是项目助理/文员，她们跟进供应商报价、样品进度，协助其他项目人跟进项目计划等。
与此同时，我也设计了一套系统性的控制流程，把我们以前小团队管理整个项目的流程固化下来。包括：①项目可行性评估；②启动会议、项目计划、问题清单、供应商搜寻、供应商价格评估、报价；③零件样品、工程样品；④生产线、小批试产；⑤大批量生产；⑥移交。每个步骤都规定了项目人的职责、配合部门的工作内容，需要填写的表格等。为此，我还专门请了一个助理，她叫Amy，很是负责。她的主要工作就是监督项目进度，有问题及时向我报告。
流程发布执行，我期待着那美妙而和谐，高效而快乐的项目运作场面的出现。
程序执行不到一周，项目人王杰就来找我，“胡总，DPP项目（项目的缩写，下同）的零件基本找齐了，还差两个，可是采购部说没办法了，也没有时间再找，事情不能就这样搁浅，你看怎么办？”，没过两天，小杜也找我发牢骚：“IQC的速度确实不能恭维，一个塑料零件十几天都没出结果，客户还等着用这些零件确认模具呢！”小杜是一般的项目工程师，他显得很无奈。小杜前脚刚走出我的办公室，资深项目人老谭就冲了进来：“这财务怎么搞的，我半个月前签的模具合同，到今天预付款还没付出去，叫我如何保证项目进度啊？！”没过几天，李工也来找我：“胡总，FAN项目的第一次试产，计划按ERP运算的物料总是不对，现在看来只能手工运算，下手工订单，不走ERP系统，请你特批。”
可想而知，这是项目人直接找我的问题，还有Amy每天跟进的问题，这些问题堆起来，何止如山？
当然，由于我亲自协调处理，好多问题也就比较顺利的解决了。就这样，我们忙忙碌碌地过了一年，充实，也愉快。
期间，为了解决搜寻新零件/材料供应商的速度问题，我还专门设置了搜寻部，配合项目人进行广泛而有深度的搜寻，并且找到了一些以前认为在中国尚未生产的零件/材料，如特种变压器，特殊用途玻璃等。 董事会
预定周四的董事会就要召开了，我着手准备各种报告，其中一份就是项目总结。
这份报告的内容大致如下：
◎ 客户数同比增长：100%
◎ 项目数同比增长：130%
◎ 已完成移交项目比例：50%
◎ 营业额同比增长：38%
应该说不是很理想，但也不差，表明我的项目平台搭建得还比较成功，我沾沾自喜。
开董事会的时候，我兴高采烈地报告了上述内容，等待大家提问。
如我所愿，大部分人都称赞我们取得的业绩。
这时，有人不经意的问了一个之后让我忙了大半年的问题：“请问，项目人员数量和费用同比增长多少？”
我非常诧异，意识到这可能是个问题。我也并不是没考虑过这个问题，只是每次都没有往深里想。看来我得好好算算这笔账才行。
开完会，我开始统计，结果如下：
◎ 项目人员数量同比增长：80%
◎ 项目人员费用同比增长：120%
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