国际化改变了一个公司如何运作。它不再是特定地区的特定因素的水准基点，而是最好的国际化公司的必要条件。当公司的每一个方面都在加速中，这意味着将面临更大的风险。 在这个用无止境的竞赛中，经理们将在他们的工作中遇到更困难的问题。尤其是身处在其他文化当中的经理们，他们会突然了解到工作，生活和时间的概念都戏剧性地改变。无论怎样偶然的出现这些不同，这绝不是偶然的现象。因为在每一个文化当中，人们的反应折射出了他们身处的环境中所采取的特有方式以达到最佳的反馈。其中仔细观察人们如何管理时间，工作和平衡生活是理解他们文化系统的一种方式。时间是不同文化间管理的一项主要的尺度。
从一种文化到另外一种文化时间管理存在着很大的变化。这种差异不仅来自不同国家间的文化，也来自不同公司和商业间的文化。一位管理者率领着一个不同领域或多元文化的团队就必须要了解到这些不同点和知道这将影响到团队的有效性。
在今日的国际集团中，优胜的团队不是那些有着最快速的成员，而是那些拥有协调良好能力的团队。他们能很好的调节每位成员之间的时间观念，理解不同的观点对管理的影响，尽可能的集合这些的观点以便应用到团队的工作中。
例如，让我们做一个关于关键管理职责和能力的决定，这像是链接着主导理论优先决策和时间相关的风险在不同文化间的阐述国际公司内时间正在改变着管理者
让我们举一个例子，这是在一个多元文化的高级管理团队合并后的情况。合并发生在年初。董事长们批准了主席的综效计划来节约资金。这些数字很重要，因为股息分红是危险的，就像新管理者的工作一样。在执行董事会中，几个有经验的执行董事试图达成共同的决定，但是他们各自的文化使整个程序慢了下来。运作的人员察觉他们是没有效率的，往往在试图决定所有权和需要做出某种决定时陷入困境
一方面我们有一位美国主管变得没有耐性。他是一个急躁的人，计算最多的是做出快速的决策。合并是假设两个公司能够实现他们不能单独完成和更快完成的工作。这位美国主管敏锐地了解到股东正在等待。他考虑到老板的可信性取决于他的能力去调整方向，立刻，甚至方案仅仅能够完成在手上的80%的问题。
但是他瑞典的同伴则不同意。她相信在整个集团没有同意之前，匆忙地做出决定是没有用的。对她而言，在做出决定之后，舆论是最佳快速执行的保证。 因此她认为最好先解决所有的细节，核实每件事情和核对所有的信息。决定应当是尽可能的完美。
比利时经理谈到，如果采取行动的话，她已经准备好， 甚至她在完全不同意这项原则的情况下。因为她不喜欢说不，所以她冒着风险卷入一系列她做不了什么事情的活动中。虽然如此，她更喜欢有所帮助。稍后，当面临着她不能控制的委托事项，她也许会不同意见，但是她至少会有所帮助。
法国经理热切的希望有更多的讨论。以他的看法，集团公司还没有有效的讨论出共同的视点。他知道很难达成一个完整的协议，但是辩论是重要的。如果会议在午夜而不是下午5点钟结束，或是议程没有被严格的遵循，那将是很糟糕的。至少执行委员会将做到他们的最大的努力。
在桌子的另一端，主席不再需要任何人。在他自己的内心深处，他知道他必须找到自己的解决方案。他没有显示出自己的弱点和抱怨。他咬紧牙关和不停地推动事情的发展。因为他只需要决策是正确的。
这个执行董事会正在经历着多元文化决策的困难性，他们不会在需要的时间内解决这个问题。决策是合并后的管理团队最为需要的微妙的锻炼，但是这是一个没有被意识到的问题。策略师准备好的整合计划在合并之前被称作快速储蓄。现在，一个积累了许多小错的估价开始引起事情慢了下来。立项前的项目团队是小规模和统一的。它能够快速的行动起来和完成任务。但是现在他们到了执行阶段，新的成员，大一些的规模和多元化的执行团队需要调节他们的管理惯例。在与其他的相关的重要事项当中，他们需要达成一个他们如何控制时间的协议。
团队文化调整的时间已经来临
在一段深刻的变革时期之后，像一场合并或组织内的变化，总是产生了许多困惑。团队需要时间去排列和自由选择去设置他们的工作次序优先权和或大或小的日常任务的顺序。成员们大概看到不同的优先次序。对一个新的团队来说，组成的成员彼此并不熟悉，拥有不同的背景，和正在学习共同的规程，这个训练将通过一些活动来达到。
也许很难去验证一位团队成员认为是直截了当的事情，而另外一位不同文化的团队成员认为是困难的。公认一个多元文化团队的品质，是在一种直率方式下可以帮助加速处理一些团队成员感到困难问题。这个步骤可以帮助加强相互的自信和支持。
通常的情况下我们会做很多我们知道如何去做的事情，而不是那些新的事情。但是在一个多元文化的团队当中，一些事物对一部分团队成员而言是新鲜的，而不见得对其他团队成员就有新鲜感。发现每一位团队成员的经历可以帮助识别出一些良好的习惯，然后团队可以推广。这第二个步骤也花费时间，但是这是值得去做的。
每日的压力将刺激每一位团队成员在处理那些仅仅是“重要”的事务之前去独自地去处理突发状况，但是这里需要再次提到，对一个团队来说什么是重要的，不可能留给每一位团队成员做出的正确评估。因此要达成共同认为的优先次序和团队如何去运作的协议，这是第三个步骤。这也需要时间，但是那将带来很大的回报。
如果团队的工作会议再到其他工作的场所所有的这些事情将很轻松的完成。
俯视整个组织，一个多元文化的团队经常完成它被告知的现成管理的工作，而不是它选择的事情去做。在有创意和有效率的公司中，团队们被赋予了更多的自治去定义他们的工作计划和时间表，和一些案例，甚至可以选择他们的支配链。但是对管理风格为高度等级化的文化来说，不必要去允许发生这样的情况。在一个多元文化的团队，因为不同的授权惯例，它因此急为需要清楚地直接地说明谁拥有怎样权力。
一个团队越了解同伴之间如何去支配时间，他们就越容易和其他人合作。如果主要的文化摩擦被确定，他们就能够解决。对一个慢性子的人来讲，某人的工作被一个意想不到的同事拜访所打断，能够导致浪费大量的专注度。这是必须要讨论的问题和允许人们去表达他们自己关于某种行为可能造成的负面影响和集体表现的感觉。当然了，所有的人都以我们自己的文化观点去评论另外一种文化—这是一种动态的关系。在回到时间这个问题上来，一个人的时间参考对其他人不是必要地而知道如何预先料到对理解的不同才是有益的。
在多元文化团队中，管理者的角色变为更为复杂
在每一个人拥有时间去表达他或她喜欢的工作方式后，国际性的合作变得更为有效。对一些事情而言，这就变得更为容易把优先权交给那些没有紧急的事情却大声喧闹而因此得到注意的下属们。想象一下一位拥有拉丁人和斯堪迪纳维亚人的团队管理者。这位管理者如何去提供足够的空间给斯堪迪纳维亚人去表达他们自己? 他们讲话常常使用一或两个字，但是却淹没在拉丁人的“喧闹声”中，就这两个重要的字都有可能不被注意到。什么是国际商务的步调呢，考虑到最后期限和时间架构是一种“必需”。这需要所有的活动都要协同在同一时刻。
那些分散在不同地域的团队，管理者不仅仅要处理文化的多样性，而且也要控制好与连接距离的时间限制：旅行和时间的差距。你如何保持加利福尼亚人和欧洲人的注意力在一个对某些人是早上8点钟，而另外一些人在下午5点钟的视频会议?
在团队工作在跨越功能的项目的情况中，特别是在同一级别里，管理者在完成项目之后，不得不到其机构内成为同类级别团队的成员。作为许多连带着生活中团队成员的管理者中的一位，项目经理将不得不施加她的影响，甚至在没有权威的情况下。这些结构，随同这种明确的功能职责，也将带来自身的功能性文化到团队当中和更为复杂的时间管理习惯。一位市场营销人员的时间框架是与一位做调研的同事是非常不一样的。这些多元文化团队将会得益于讨论每一个人怎样看待时间的压力和限制，和一起决定如何管理时间。
[1] [2] 下一页
